Systematický přístup k vývoji nákupu od operativy po strategii
Nákupní funkce v B2B oblasti prošly v posledních 30 letech bouřlivým vývojem. Až do devadesátých let minulého století byl nákup v rámci firmy považován za podřadnou funkci. Jeho úkolem bylo zajistit operativní zásobování firmy materiálním zbožím a službami podle nároků a zadání výroby. Činnosti nákupu v podstatě spočívaly v prostudování tištěných katalogů, návštěvách veletrhů dodavatelů a probíhaly za použití tužky a papíru, později faxu, emailu a Excelu. Cílem nákupčího bylo „stáhnout“ dodavatele na co nejnižší cenu. To se dařilo díky zdlouhavým vyjednáváním a pochybným psychologickým trikům.
Za první významný pokus systematizace nákupu se považuje model profesora Kraljiče, partnera poradenské firmy McKinsey. Profesor Kraljič rozdělil činnost nákupu do čtyř kvadrantů podél os „riziko zásobování“ a „hodnota nákupu“.
KRALJIČŮV MODEL NÁKUPNÍCH KVADRANTŮ
1. Kvadrant nákupu standardních položek
Zahrnuje nákup převážně katalogizovaných položek nepřímé spotřeby s relativně nízkou jednotkovou cenou. Jak objednavatelé, tak dodavatelé nedisponují tržní silou: transparentní trh se silnou konkurencí oslabuje vyjednávací pozici dodavatele a nízká cena standardních produktů oslabuje tržní sílu firemního nákupu. Nákupu se nevyplatí usilovat o nejnižší ceny, protože cenové rozdíly dodavatelů jsou marginální a celková hodnota nákupu nízká. Velice často jsou procesní náklady nákupu daleko vyšší než cena produktu. Proto se digitalizace nákupních procesů snaží o co nejvyšší stupeň automatizace, která sníží procesní náklady.
Spornou roli zde hrají e-shopy. Jednoduchost jejich použití je lákavá, ale nepřihlížením k procesům schvalování a budgetování podrývá „spend under management“. Na trhu providerů ovšem existují alternativní nástroje vhodné pro nákup v B2B včetně schvalování a budgetování, které snižují procesní náklady o 50 až 80%.
Tyto nástroje – „Digital Procurement“ nebo „Procure-2-Pay (P2P)“- jsou názorným příkladem diference mezi strategickým a operativním nákupem. Jsou ryze operativní a přes jejich efektivnost nejsou strategické. Zde se dostáváme k nutnosti vyjasnit, které aspekty nákupu jsou strategické a které pouze operativní.
Nákup je strategický, pokud přináší „sustainable competitive advantage (SCA)” - trvalé konkurenční výhody. P2P ve firmě je jistě výhodou oproti konkurenci. Tato výhoda není udržitelná na transparentním trhu providerů, kdy konkurent může zavedením P2P dosáhnout stejných úspor. Což samozřejmě neznamená, že firma – pokud nemá P2P již zavedenou – by neměla její implementaci co nejdříve realizovat a dosáhnout opakovatelných úspor. Nehledě k tomu, že zavedením P2P se významně odlehčí zatížení nákupu podřadnými činnostmi.
2. Kvadrant nákupu klíčových položek
Klíčové položky (leverage goods) jsou méně obvyklé a pohybují se ve vyšší cenové hladině než standardní položky. Konkrétní příklady: důležité suroviny, drahé součástky až po moduly, investiční položky, energie.
Teoreticky existuje transparentnost i na trhu klíčových položek. Ta ale zdaleka není taková jako u standardních položek. Minimálních cen lze dosáhnout pomocí elektronických vyjednávacích technik, jako jsou výběrová řízení nebo elektronické aukce. Vzhledem k vyšším cenám a výraznějším cenovým odchylkám na trhu klíčových produktu jsou dosažitelné úspory v ceně materiálu daleko vyšší než u standardních položek. Celková hodnota nákupu klíčových položek ve firmě se pohybuje mezi 30 až 70 % celkových nákladů nákupu.
I zde se jedná o operativní procesy, ovšem s vysokým potenciálem úspor, proto je jejich nasazení v moderním nákupu absolutní „must“. Tyto metody lze použít jako jednoduchou poptávku, která se rozešle několika dodavatelům a celý proces je vyřízen příslušným nástrojem během několika minut na straně zadavatele i na straně dodavatele. Na druhé straně může například komplexní elektronická aukce při nasazení teorie her vyžadovat více než hodinovou přípravu u zadavatele a je tu i určitá časová náročnost při přípravě nabídky u dodavatele. Přesto se vždy dosáhne nejen minimalizace materiálových, ale i procesních nákladů.
Velkou výhodou výběrových řízení a elektronických aukcí je takřka nulový náklad na automatické vyhodnocení všech nabídek, absolutní objektivita výběrového procesu a zajištění nejpřísnějšího stupně dodržování pravidel firmy (Compliance).
Poznámka: vzhledem ke konkurenci dodavatelů v kvadrantu standardních a klíčových položek existuje minimální riziko zásobování, protože v každé situaci lze nahradit kritického dodavatele jeho konkurentem. Doporučené metody nákupu v obou kvadrantech jsou vysoce účinné z hlediska dosažitelných úspor. Nejsou ale strategicky důležité z hlediska výše uvedené definice strategického nákupu. Ke strategickým metodám se dostaneme při nákupu v kvadrantech 3 a 4.
3. Kvadrant nákupu úzkoprofilových položek
V tomto kvadrantu se potkávají účastníci s rozdílnou tržní silou. Na jedné straně jsou to monopolističtí dodavatelé (například vzácných zemin a jiných prvků) nebo dodavatelé chránící své produkty patenty. Jim napospas jsou vydáni nákupčí s obvykle nízkou tržní silou. Bránit se mohou pomocí speciálních dlouhodobých smluv, často i s nasazením politiky. Trvalejšího rázu jsou strategické metody, jako například snaha vymanit se ze závislosti na monopolních dodavatelích:
- „Invention on demand“: odběratelé vyvinou náhradu úzkoprofilového dílu vlastní konstrukcí
- „Design for sourcing“: odběratelé nahradí starý produkt celkově novým designem, který však úzkoprofilový díl nepotřebuje
V obou případech je nutná spolupráce různých oddělení od marketingu, R&D, ostatních technických oddělení a samozřejmě nákupu a je zapotřebí kreativity a intuice týmu. Výsledkem je získání volnosti ve volbě dodavatelů a získání trvalého náskoku před konkurencí.
Existují další postupy se stejným zaměřením, které jsou často velice specifické v závislosti na odvětví. Tyto procesy nelze kompletně digitalizovat, pouze podporovat týmovou práci kreativními metodami. Uvidíme, co ukáže budoucnost.
4. Kvadrant nákupu ve strategické kooperaci
Výchozí pozicí je srovnatelná velká tržní síla odběratelů a dodavatelů. Příklad v automobilovém průmyslu: na jedné straně je OEM jako odběratel, na druhé straně silní dodavatelé jako Bosch, Continental nebo ZF Fridrichshafen. Zde se prosazují strategické aliance mezi odběrateli a dodavateli, nebo i mezi odběrateli a mezi dodavateli. Cílem je vytvořit nové celky, které se spojí za účelem dosažení průlomových výsledků při snížení společného finančního rizika. Metodické příklady:
- Na hranici mezi operativou a strategií: „SRM (Supplier Relationship Management)“ s permanentním hodnocením dodavatelů a jejich vývojem. Úzká spolupráce při vývoji nových produktů často vyúsťuje do single Sourcing včetně společné kalkulace systémem „open book“, která nahrazuje operativní dohodu o cenách vyjednáváním.
- „Project based partnership“ má za cíl ohraničené společné projekty při vývoji nových produktů. Jde o týmovou práci dvou nebo více firem za spoluúčasti oddělení jako marketing, R&D, výroba a nákup. Důležitá je též spoluúčast kalkulačních oddělení, která vyhotoví kalkulační strukturu a možnosti její optimalizace.
- Strategické aliance: fúze více firem s kombinovatelnými komplementárními výhodami. Nejstrategičtější forma spolupráce, která vyžaduje několikaletou přípravu a realizaci.
Resumé:
Digitalizace operativních nákupních metod výrazně zvyšuje produktivitu nákupu a uvolňuje kapacitu k vypracování strategických alternativ z dosažených úspor, které finančně zajišťují další strategický vývoj firmy. Ze zkušenosti posledních 20 let lze očekávat, že umělá inteligence (AI) a optimalizované struktury procesů postupně nahradí části operativního nákupu úplnou automatizací formou robotů. Též lze očekávat, že tento vývoj je nezadržitelný, ale nebude postupovat tak rychle jak proponenti automatizace předpovídají.
Činnost nákupu se bude postupně přesouvat od operativních činností ke spoluúčasti na strategických projektech v týmové spolupráci již výše uvedených odděleních firmy. Pozdvihne význam oddělení nákupu v rámci firmy.
Dr. František Bumba