Softwarové přídavky vlastní výroby jako brzda efektivního nákupu

V tomto článku se podrobně podíváme na problematiku softwarových přídavků domácí výroby, které najdeme v mnoha podnicích a které přes všechnu snahu obvykle představují zásadní brzdu efektivního a profesionálního nákupu. Nejdříve si ukážeme, že softwarové přídavky vznikly z pragmatických důvodů a v mnoha firmách částečně nahrazují funkci propracovaných nákupních software. Následně na příkladu z praxe ukážeme jednoduchý audit nákupních přídavků. Stejně tak si na praktickém příkladu ukážeme, jak systém přídavků (ne)funguje. V poslední části se zaměříme na pět bariér, které brání provést změnu k lepšímu a které lze aplikovat na prakticky všechna zlepšení nákupního procesu.

Lesk a bída softwarových přídavků

Někdy se vytváří dojem, že firma, která nepoužívá kvalitní nákupní software, nakupuje neefektivně a zbytečně „nechává peníze na stole.“ Jako celoživotní uživatel nákupních software bych měl s tímto tvrzením souhlasit, kdyby existovalo rovnítko mezi absencí nákupního software a absencí digitálního nákupu. Jenže mé zkušenosti z praxe ukazují, že mnohé podniky postupně zavedly celou řadu nákupních softwarů a nástrojů „domácí výroby,“ které jim umožňují v některých oblastech dosáhnout velmi kvalitní a pokročilé úrovně digitálního nákupu.

Na druhou stranu, všechny analýzy, které jsem zatím měl příležitost ve firmách provést ukazují, že „domácí“ přídavky trpí několika zásadními vadami: (1) nejsou provázané, takže nákupčí přepíná mezi řadou databází a vyplňuje stejnou informaci několikrát, (2) jsou zastaralé, tzn. firma neinvestuje do jejich vývoje, zatímco na trhu jsou produkty s řádově lepší funkcionalitou, (3) nenutí nákupčí provádět činnosti, které v současnosti považujeme za dobrou praxi efektivního nákupu, např. standardizace/ automatizace procesu, (4) je obtížné je využít pro měření výkonnosti a reporting nákupu, (5) nemůže do nich vstupovat dodavatel, aby např. podával nabídky, vkládal a aktualizoval dokumenty, formuloval nápravná opatření, získával reporty.

Je zajímavé, že „domácí“ řešení pozorujeme především u středně velkých firem (obratem nebo firemní kulturou), což je podle mého názoru dáno přístupem „problémy řešíme, až když nastanou.“ Bohužel, takto pragmatický přístup postupem let vede k vytvoření celé řady nespolupracujících a neoptimálně fungujících nákupních procesů a současně způsobuje zaostávání těchto firem z hlediska efektivity nákupních procesů a generování úspor. (Příklad z praxe naleznete v sekci: Systém přídavků k ERP: příklad z praxe).

Vzrůstající požadavky na efektivitu a profesionalizaci nákupu firmu přivedou do bodu, kdy si musí položit otázku, zda stojí za to zůstat u současného „domácího“ řešení a nebo je na místě úvaha, jestli nepřejít na nákupní software. (Doporučení pro jednoduchý audit a příklad z praxe naleznete v sekci: Audit softwarových nákupních přídavků).

V rámci společné analýzy mají pracovníci nákupu tendenci tyto „domácí“ systémy sveřepě hájit s poukazem na to, že systém výborně funguje, splňuje všechny potřeby nákupního oddělení, že si ho postupně vylepšují a že nestojí žádné peníze. Přičítám to pěti přirozeným lidským reakcím: (a) přirozená nedůvěra ke změně a nechuti se něco nového „zbytečně“ učit, (b) emocionální vztah k systému, který jsem sám vytvářel a vylepšoval, (c) pocit, že bych jen zbytečně utrácel za něco, co dneska funguje zadarmo, (d) neznalost dobré praxe složitých nákupních procesů a jaké výhody alternativy přináší, (e) co budu s volným časem dělat? (Návod, jak jednotlivé bariéry překonat naleznete v sekci: Jak překonat odpor ke změně).

Audit softwarových nákupních přídavků

Jak zjistíte, jestli váš systém softwarových přídavků funguje a přechod na nákupní software by jen vedl ke zbytečnému utrácení za něco, co dneska funguje zadarmo? Stačí, když si uděláte jednoduchý audit současného řešení a srovnáte jej s jakýmkoli kvalitním nákupním software.

Nechte si předvést jakýkoli kvalitní nákupní software (třeba www.promitea.cz), který nabízí minimálně tyto funkcionality: výběrové řízení, řízení dokumentů, registrace/ kvalifikace dodavatelů, hodnocení dodavatelů, reporting, e-katalogy. Nechte si vysvětlit, co konkrétně vám mohou jednotlivé funkce přinést z hlediska procesu, odstranění operativy, hmatatelných finančních úspor a kolik by to stálo.
Následně zmapujte všechny „domácí“ nástroje vašeho ERP a přídavky, které v rámci nákupního procesu využíváte. Popište, jaké funkce současné přídavky dělají. Identifikujte případná bílá místa oproti nákupnímu software.
Srovnejte externí a interní řešení z hlediska funkce, procesů, uživatelské přívětivosti, možnosti přenést činnosti na dodavatele, sdílení dobré praxe prostřednictvím dodavatele software, náročnost na údržbu obou systémů z hlediska interních kapacit a know-how, reálné náklady na údržbu systému.
Pokud je nákupní software lepší, vypočítejte si konkrétní přínosy a pokuste se je vyčíslit v reálných penězích. Zvažte, jestli to stojí za to.

Příklad z praxe: od přídavků k integrovanému řešení

Středně velká strojírenská společnost s obratem cca 1 mld. Kč a čtyřmi pracovníky nákupního oddělení nakupuje především hutní materiál, speciální komponenty, náhradní díly a služby pro celou továrnu.

Společnost standardně využívala podnikový software k požadavkům na objednávku, schválení požadavku a vytvoření objednávky. Vedle toho postupně vytvořila systém přídavků na bázi SharePoint na archivaci smluv, hodnocení dodavatelů a řízení dodavatelské kvality. Chyběl však systém na výběrová řízení, proto vedoucí nákupu oslovil několik poskytovatelů nákupního software a nechal si jednotlivá řešení ukázat.

Jedno řešení se mu zalíbilo více než ostatní a provedl reálný test na jedné z klíčových nákupních kategorií. Prvním konstatováním bylo, jak je software jednoduchý a intuitivní. Druhým příjemným překvapením bylo zajímavé snížení cen díky kombinaci poptávkového řízení a rychlé závěrečné e-aukce, které se zúčastnilo všech 10 oslovených dodavatelů. Zde dodejme, že se jednalo o snížení v řádu jednotek procent, což ale vedoucí nákupu komentoval: „Tento materiál nakupujeme už roky a víme, kolik by měl stát. Přesto nás překvapilo, že za 20 minut aukce jsme ještě získali úsporu, kterou bychom klasickým telefonickým vyjednáváním nezískali.“

Dle majitele a jednatele v jedné osobě „si nákup na software vydělal úsporami a to ani nemluvím o úspoře času.“ Zavedení software proběhne v několika krocích tak, aby ho malý nákupní tým dokázal zvládnout v rámci každodenních činností. Začnou výběrovými řízeními, budou následovat katalogy a nakonec se zavede správa dokumentů, hodnocení dodavatelů, reporting. Vedoucí nákupu dodává: „Z hlediska ISO a dalších certifikací, které máme, musíme dělat hodně nových nákupních činností, které jsme až do teď dělali jen na papíře. Je to práce navíc, to je bez debat. Ale musí se to udělat. Budeme mít všechno na jednom místě a s optimálním procesem.“

Jak (ne)funguje systém přídavků k ERP v praxi

Pojďme si na konkrétním příkladu z praxe ilustrovat, jak takový systém přídavků k ERP funguje v praxi. Systém funguje efektivně, pokud se nic zvláštního nestane. V případě problémů však je nutno vše složitě dohledávat.

Výběrové řízení probíhá elektronicky kombinací ERP systému, emailu, excelů a formulářů, tzn. požadavek na objednávku buď přijde v ERP nebo emailem. Nákupčí potom vytvoří poptávku, kam vloží všeobecné obchodní podmínky, výkres, informace o produktu, obchodní podmínky a vše odešle emailem. Termíny pro nabídky si hlídá v kalendáři, emailem/telefonicky obdržené nabídky shrne do excelu, vyjedná konečnou cenu, formuluje doporučení, které společně s nabídkami dodavatelů a srovnávací tabulkou nahraje do ERP ke schválení. Někteří nákupčí mají na počítačích a v elektronické poště vytvořen složitý systém složek a odkazů a jsou schopni s určitým úsilím najít požadovanou informaci. Jiní doufají, že se jich na již proběhlé výběrové řízení nikdo nezeptá, protože dohledání všech emailů a tabulek může zabrat klidně celé odpoledne. Při cenových aktualizacích, vícepracích a dalších změnách je potřeba korespondenci k nabídce najít, projednat, schválit podobně jako výběrové řízení a vytvořit objednávku.
Dokumenty (technické specifikace, smlouvy, poptávky, dodavatelské dokumenty) jsou uloženy s využitím share-pointu, který má někdy doprogramovanou kontrolou platnosti. Systém se nejčastěji využívá jako archív a jeho aktuálnost do značné míry závisí na disciplíně jednotlivých pracovníků. Dobře míněné snahy o zkvalitnění systému z něj postupně vytvoří nepřehledný labyrint úložišť a pracovníci nákupu jej obvykle využívají k ukládání dokumentů, ale již ne jejich vyhledávání.
Hodnocení dodavatelů probíhá obvykle prostřednictvím excelů, emailových nebo online dotazníků a následného přepisu do sharepointu, kde potom odpovědný pracovník vytvoří závěrečné hodnocení dodavatele, které se potom překopíruje do interního reportu, kde se určí míra kvalifikace dodavatele a veřejného dokumentu pro dodavatele s žádostí o nápravná opatření. Nápravná opatření jsou potom řešena v jiné sadě dokumentů, které je po ukončení nutno přepsat do hodnotících dokumentů.
Plán nákupu (plán investic), má formu podrobného sdíleného excelovského dokumentu, který shrnuje klíčové připravované investice a který se čtvrtletně upravuje a publikuje na stránkách zadavatele a současně je zasílán vybraným dodavatelům. Původní myšlenka byla získat informace od interních zákazníků automaticky k určitému datu, reálně je potřeba interní zákazníky několikrát upomínat, aby nakonec vznikl jakž takž vypovídající dokument.
Nákupní šablony a postupy (jako plánovač vyjednávání, zápis ze schůzky, akční plán) byly v minulosti vytvořeny v rámci Nákupní směrnice, jsou někde uloženy a vyznačují se tím, že je nikdo nepoužívá. Několik vyplněných exemplářů nákup střeží jako oko v hlavě pro případ nenadálého auditu. Vedoucí nákupu si myslí, že by nebylo špatné systematicky je používat, ale protože nejsou provázány s nákupním procesem, nejsou po ruce a nákupčí nebyli v jejich využívání proškoleni, nikdy se tento nápad v praxi neujme.
Komunikace a rozvoj dodavatelů je oblast, kterou zabezpečují emaily. Samotný proces komunikace s dodavateli není nikde standardizován, takže když nákupčí z firmy odejde, musí se jeho následovník zorientovat v emailech předchůdce, případně se udělá tlustá čára a začne se od začátku. Pokud mají nákupčí indikátor výkonnosti „rozvoj dodavatelů“ nebo „soustavné zlepšování,“ pravděpodobně si akce hlídají v excelovské tabulce. V praxi to potom funguje tak, že nákupčí pod tíhou operativy a urgentnějších úkolů rozvoj dodavatele odloží na později a aktivuje se až pár dnů před pohovorem s vedoucím, kdy dodavatele obvolá, „jak jsou daleko“ a v ideálním případě vykáže několik ukončených rozvojových programů.

Nákupčí, který ve firmě platí za technologického nadšence a tudíž je přirozeně odpovědný za digitální nákup, má na současný systém poměrně vyhraněný názor:

Systém nefunguje výborně, protože nákupčí musí neustále přecházet mezi různými systémy:

„Máme hromadu share-pointů a různých databází a musíš si udělat záložky, abys věděl, kde co najdeš. A potom musíš vědět, ve které tabulce je co uloženo, co přesně tam máš napsat. Často vyplňuješ stejnou informaci do čtyř systémů. Vyplňování a údržba databází není automatická ani intuitivní, musíš na to myslet. Je to otrava pro všechny, takže každou chvíli dostáváme email do šéfa, abychom vyplnili X, zkontrolovali Y, dodali informace o Z. … Uvažoval jsem, proč s tím šéfové nic nedělají, a můj názor je, že oni tyhle tabulky vyplňovat nemusejí, takže je to netrápí. … Trávíme tím spoustu zbytečného času. Nikdo nesmí dát výpověď, protože zaškolit nováčka. … A nejhorší je, že většina už je zvyklá a rezignovala na nějaké protesty.“

Systém sice odpovídá potřebám nákupního oddělení, ale ne dobré praxi, protože přídavek je naprogramován na současný proces, ale nezohledňuje rozvoj dobré praxe:

„Náš systém řízení smluv je nastavený jako databáze, takže si snadno vyhledáš smlouvu podle dodavatele. Později jsme přidali i metadata, takže víme, kdy smlouva vyprší. Snadno si dohledáte i dodatky. Ale když to srovnám se systémy řízení dokumentů, které jsou standardně na trhu, jsme sto let za opicemi. Nemáme na jednom místě všechny dodavatelské dokumenty, jako certifikáty, výroční zprávy. Nepracujeme s různými typy dokumentů různě. Chybí nám automatické upozornění dodavatelů a možnost, aby dodavatel nahrál dokument, který nákupčí jenom schválí. Místo toho upozornění přijde nám a my musíme dodavatele oslovit, hlídat si odpověď a dokument do systému nahrát.

Bohužel, digitalizace nákupu se dělá centrálně. V praxi to znamená, že se upnuli k nějakému řešení, které ale nemůžou zavést do praxe, takže prý nejdříve za čtyři roky. A to ještě budeme systém minimálně rok zavádět, customizovat a nakonec nebude nikdo spokojený, protože systém prostě nefunguje.

Jak překonat odpor ke změně

Pokud se rozhodnete postupně zrušit všechny přídavky a přejít na nákupní software, můžete očekávat odpor ke změně, který pramení ze čtyř přirozených lidských reakcí: (a) přirozená nedůvěra ke změně a nechuti se něco nového „zbytečně“ učit, (b) emocionální vztah k systému, který jsem sám vytvářel a vylepšoval, (c) pocit, že bych jen zbytečně utrácel za něco, co dneska funguje zadarmo, (d) neznalost dobré praxe složitých nákupních procesů a jaké výhody alternativy přináší, (e) co budu s volným časem dělat? Zamysleme se nad způsoby, jak tyto bariéry překonat.

Přirozená nedůvěra ke změně a nechuti se něco nového „zbytečně“ učit

Mnoho nákupčích zastává názor, že každá změna je k horšímu a že pro ně znamená jen práci navíc bez hmatatelných přínosů pro ně osobně. U těchto pracovníků není potřeba složitě vysvětlovat přínosy (pokud víte, že tam jsou), obvykle postačí být důsledný, ukázat jim nový systém v praxi, dát jim čas, aby si vše osahali a postupně naučili a za několik týdnů už ani nebudou vědět, že bylo nějaké „předtím.“ Důležité je, aby manažeři šli příkladem, nový systém používali a nepřipustili „výjimečně to teď udělám mimo systém.“

Pokud jde o samotné učení využívat nový software, krásně to shrnul zkušený manažer velkého nákupního oddělení:

„Jestli patříte k 99 % populace, tak nikdy nečtete manuál. A stejné je to i u zavádění nákupního software. Neztrácejte čas s nějakými video tutoriály, příručkami, dlouhými školeními. Jediné, co funguje je jednoduchý dvoustránkový popis jednotlivých procesních kroků, který nákupčím zatavíte do folie a dáte na stůl, pokus omyl přímo na pracovišti ideálně za podpory dodavatele u prvních dvou tří využití a možnost probrat problémy se super-usery přímo na pracovišti.“

Emocionální vztah k systému, který jsem sám vytvářel a vylepšoval

Přestože by manažeři nákupu měli být největšími spojenci zavádění nového software, protože jim zrychlí procesy, odbourá operativu a administrativu, povede k úsporám, často jsou právě oni tou nejtvrdohlavější žábou na prameni. S odmítavou reakcí se setkávám především u vedoucích nákupu, kteří současný systém přídavků vytvářeli a umí jej používat nejlépe z celé firmy. Jakoukoli diskusi o změně vnímají jako osobní útok na „jejich dítě.“ Velmi často argumentují, že současný systém „všechno umí, že si ho postupně vylepšují, a že každé zlepšení si můžeme snadno doprogramovat.“ A pokud se k tomu všemu ještě pojí syndrom „skeptika,“ tzn. návrhy se dělí na dvě skupiny, ty, se kterými jsem přišel já a ty ostatní, absolutně špatné. Zde je v podstatě úplně jedno, s jakými argumenty přijdete, jaké reference a důkazy předložíte, protože „vám teď z hlavy můžu ocitovat minimálně 25 důvodů, proč to nebude fungovat, protože …“ Navíc, skeptici vynikají v obecných výhradách, které nemáte šanci rozptýlit, protože „já jsem stejně přesvědčený, že tam NĚJAKÉ riziko je, … to si potom prodiskutujeme interně … neříkám, že to zhorší vztahy s dodavateli, ale …“

Odpověď na otázku, jestli se s tím vůbec dá něco dělat, zní ano, ale bude to bolet. Ideálně problém rozsekne ředitel nebo majitel, který řekne, že současný systém by potřeboval dopracovat a že bude praktičtější přejít na již hotové řešení a pověří vedoucího nákupu úspěšnou implementací s tím, že ví, že nikdo jiný by to nedokázal. Druhá možnost je trpělivě čekat, až vedoucí nákupu, skeptik, myšlenku vezme za svou a doporučí zavedení software, protože „už mě štve, jak tu máme všechno v deseti databázích a nikdo se v tom pořádně nevyzná.“ Velmi často se tak stane na základě doporučení vedoucího nákupu, kterého skeptik považuje za referenci. Třetí možností je počkat na změnu prostředí, kdy se objeví požadavky, které současný systém nedokáže zvládnout, a vedoucí nákupu bude muset chtě nechtě přejít na výkonnější, integrovaný systém.

Pocit, že bych jen zbytečně utrácel za něco, co dneska funguje zadarmo

Společnosti mají často pocit, že přídavky fungují automaticky a zcela zdarma. Přechod na nákupní software, který obvykle funguje formou ročního předplatného, jim proto připadá jako zbytečné mrhání penězi. Navíc, „když potřebujeme něco upravit, tak nám to IT naprogramuje,“ tzn. nezohledňují se interní náklady na provoz a údržbu přídavků.

Zde samozřejmě hrají zásadní roli poskytovatelé nákupního software, protože oni musejí vedení firmy i vedoucího nákupu přesvědčit, že se investice rychle vrátí. Osvědčily se následující metody:

Požadujte, aby vám dodavatel ukázal, že díky software ušetříte peníze (konkrétní, měřitelné částky), úspory času a úsilí berte jen jako bonus, protože pro většinu vedoucích nákupu „nejsou koksovatelné.“
Ujistěte se, že software potřebujete z hlediska profesionálního nákupu nebo compliance (dodržování pravidel) a nechte na dodavateli, aby vás přesvědčil, že vaše řešení je levnější, než když si vše naprogramuje sám.
Zamyslete se, zda vám software nepřináší vysokou přidanou hodnotu, kterou možná nelze měřit penězi, ale pro vás strategický význam, například: kontrola nad činnostmi nákupu a komunikace s dodavateli, naplnění požadavků certifikace nebo náročných zákazníků, dělání „více s méně.“
Hledejte s dodavatelem způsob, jak za software zaplatit. Současně ale pamatujte na to, že dodavatelé jsou firmy, které musí generovat zisk a že každý zákazník musí být střednědobě ziskový.

Neznalost dobré praxe složitých nákupních procesů a jaké výhody alternativy přináší

Jednou z největších výhod nákupních software je přístup k dobré praxi těch nejlepších firem. Dodavatelé software totiž intenzivně spolupracují se zákazníky na zlepšování software, zavádění nových funkcí, optimalizaci procesu. Nákupní proces se musí neustále vyvíjet, jenže střední firmy obvykle nemají dostatek kapacity a know-how, aby sledovaly „poslední výkřik nákupní mody.“

Nejlepším způsobem, jak tento odpor překonat, je vzdělávání, příležitost konfrontovat naše procesy a nástroje s těmi nejlepšími, považovat nasazení nákupního software za příležitost zavést, optimalizovat nebo standardizovat nákupní procesy. Jedním z velkých argumentů pro nákupní software je totiž právě konfrontace současného procesu s dobrou praxí reprezentovanou nákupním software. Pokud velké, úspěšné firmy digitalizovaly celé výběrové řízení, proč u nás probíhají některé činnosti stále prostřednictvím excelu a emailu? Když firmy, které považujeme za vzor, mají tento proces, proč my to děláme jinak?

Co budu s volným časem dělat?

Může to vypadat jako špatný vtip, ale v praxi jsem se setkal s nevyřčeným, ale velmi akutně vnímaným problémem spojeným s nejistotou ohledně vlastních znalostí a dovedností, když software odbourá některé administrativní a operativní činnosti, nad kterými tráví nákupčí v současnosti spoustu času.

Praktický příklad: co s volným časem?

Výrobní společnost s vedoucím nákupu a dvěma nákupčími, kteří v současnosti tráví nejvíce času nad:

Dělat výběrová řízení (email, excel),
Vystavovat objednávky (řádově desítky denně),
Hlídat termíny, řešit reklamace,
Všechno ostatní, co nějak souvisí s nákupem.

Nákupní software by dokázal mnoho těchto činností významně zrychlit respektive zcela odbourat, např. zavedení katalogů přesunulo objednávání standardních dílů na žadatele a nákup by „pouze“ řídil a kontroloval ceny a řešil případné problémy. Stejně tak by u výběrových řízení mohli dodavatelé vyplňovat nabídky přímo v systému, který by je i srovnal, čímž by se ušetřilo cca 20 minut na výběrové řízení. A tak bychom mohli pokračovat.

Během představování nástroje však byli nákupčí poměrně rezervovaní. Ukázalo se totiž, že dnes „z kapacitních důvodů,“ s dodavateli vyjednávají jen minimálně, neumí vytvořit nákupní strategii, „nemají čas“ na hodnocení dodavatelů, protože musejí řešit všechny problémy s dodávkami a kvalitou a platbami.“

Jinými slovy, nákupní software byl problém, protože by jim odebral práci, kterou znají a kde mohou ukázat, jak moc pracují, a uvolnil by jim čas na činnosti, které neumí, nevidí v nich přidanou hodnotu a nebo jim povahově nevyhovují.

Jak na postupné zavedení v praxi

Některým majitelům a jednatelům společnosti zavedení nákupního software „otevírá oči,“ protože zjišťují, že jejich nákup nedělá to, co od moderního nákupu ve firmě očekáváme, tzn. vytvářet nákupní strategii, která šetří čas, peníze, vede k vyšší kvalitě, stimuluje dodavatelské inovace a optimalizuje procesy. Současně je potřeba upozornit, že zlepšení nákupu neproběhne přes noc a že po prvotním skokovém zlepšení bude následovat fáze pomalého, ale hmatatelného zlepšování.

V první fázi doporučuji majitelům co nejtvrději zaútočit na jednotlivé bariéry a soustředit se na „nízko visící plody“ optimalizace současného nákupu- obvykle je to využití potenciálu elektronizace výběrového řízení k dosažení úspor a zrychlení procesu. Dobré je také udělat si pořádek ve smlouvách a vyhodnotit, jestli dodavatelé opravdu plní k čemu se zavázali a zda se nenabízejí snadné úspory díky zlepšení kvality, logistiky, interních toků.

Ve druhé fázi doporučuji třeba jen dočasně, posílit tým o jednoho strategického nákupčího, který zbytek týmu naučí „moderní nákup“ a jeho hmatatelné přínosy. Pomalu a trpělivě odstraňujte přídavky a zlepšujte procesy, k čemuž obvykle stačí pouze zavést do praxe nákupní software. Abychom se bavili konkrétně: když zavedete elektronické katalogy, okamžitě získáte kontrolu nad tím, co, od koho a za kolik se nakupuje, můžeme monitorovat, jestli vám někde neutíkají peníze, ušetříte čas při vytváření objednávek, který můžete věnovat strategii a vyjednávání.

Konečně, ve třetí fázi doporučuji určitý realismus v tom, že menší a střední firmy si nemohou dovolit špičkový nákupní tým. Proto je potřeba pracovat s týmem, jaký máme a dovzdělat jej v klíčových nákupních dovednostech, optimalizovat procesy, pomoci nákupčím zavést procesy a nástroje, které v současnosti neznají, profesionalizovat nákup. Vhodnou cestou je i vymínit si v rámci zavedení software expertní podporu dodavatele v oblasti optimalizace nákupu.