Manažeři, nebuďte při zavádění elektronických nástrojů v nákupu na úrovni zaměstnanců naivní

Tento článek nehovoří o světě, jaký by měl být, ale o světě jaký je. Na základě praktických zkušeností se zaváděním software Promitea ve firmách doporučujeme manažerům silový a důsledný přístup. Naopak „měkký“ přístup, založený na dobrovolnosti, přesvědčování o benefitech a spoléhání na princip sněhové koule nefunguje.

Máte v týmu technologického nadšence

Máte napůl vyhráno, pokud vaše oddělení disponuje technologickým nadšencem, tzn. nákupčím, kterého baví zkoušet nové technologie, nebojí se postupovat metodou pokus omyl, rád se o své zkušenosti podělí s ostatními, funguje jako motor a zdroj optimismu v klíčových fázích zavádění nového nástroje, kdy je od týmu vyžadováno dodatečné úsilí spojené s užíváním ještě nezažitého nástroje a současně ještě nejsou patrné slibované benefity.

Zkušený manažer dokáže 100 % využít potenciál technologického nadšence: jmenuje jej „klíčovým uživatelem,“ na kterého se mohou ostatní obrátit, požádá jej o zajištění komunikace s poskytovatelem, vytvoří příležitosti pro školení na pracovišti. A samozřejmě nezapomíná technologického nadšence za jeho dodatečné úsilí náležitě odměnit.

Současně však zkušený manažer ví, že technologický nadšenec je spíše sprinter než maratonec a že pro dlouhodobý úspěch e-nástroje je potřeba zavést konkrétní opatření z hlediska (a) nákupních procesů, (b) rozvoje dovedností nákupního týmu, (c) podpory vedení, (d) systému hodnocení výkonosti a odměňování, (e) zapojení manažera nákupu. Jinými slovy, úspěch e-nástroje si manažer musí vždy odpracovat.

Rozhodnutí o pořízení software

Paradoxně, nejúspěšnější jsou při zavádění nákupních software firmy, kde potřeba vznikne shora, tzn. na úrovni ředitelů a majitelů společnosti. Vysvětlujeme si to tím, že majitelé následně vyvinou dostatečný tlak, aby firma začala řešení aktivně využívat, a pohlídají si, aby software přinesl všechny očekávané benefity.

Naopak, e-procurement, který si „prosadí“ ředitel nákupu a nezajistí si podporu vedení, má jen průměrnou šanci na úspěch, protože na začátku čelí nový proces odporu nákupčích i ostatních uživatelů a nedostatku času ředitele. Výsledkem je potom agonie softwaru s tlakem na jeho odstranění, nebo přežívání software, kdy nástroj sice využíváme, ale pouze pokud není vyhnutí a nedochází k jeho smysluplnému rozvoji.

Komentuje ředitel nákupu: „Ještě než jsme software koupili, chodil jsem na představenstvo a trpělivě vysvětloval, co to přinese, potom jsem získal ekonomického ředitele jako garanta úspěšného zavedení software, potom jsem si zajistil peníze na implementační fázi a pořád jsem opakoval, že bez podpory vedení se nepohneme. … Tahle práce se mi vyplatila, když interní zákazníci remcali, že nechtějí dodavatele hodnotit, že s nimi komunikují emailem a ne přes platformu, že smlouvy jsou moc citlivé abychom je nahrávali do document management systému. Ekonomický náměstek zvedl telefon a bylo po problému. … Hodně jsem dbal, abych reportoval přínosy software, protože zájem vedení trvá jen tak dlouho, dokud přinášíš peníze. Když pramen vyschne, obrátí se jejich pozornost jinam.“

Nepočítejte, že nákupčí budou nástroj využívat sami od sebe

V rámci pozorování a diskusí s uživateli e-nástrojů jsme došli k překvapivému a docela nepříjemnému závěru: bez ohledu na to, jak užitečný, prospěšný a intuitivní elektronický nástroj je, nezačnou jej nákupčí používat sami od sebe.

A setkáváme se se stále stejnými důvody: rychleji to vyřídím emailem a telefonem; dodavatelé to neumí, takže ještě teď výjimečně; není to propojené, musel bych; slibuji, že od příště už …

Vedoucí nákupu komentuje: „Když něco nechceš, zaměříš se na nějaký detail a tvrdíš, že je tak zásadní, že nástroj nelze vůbec  použít. Třeba nám lidi tvrdili, že je sourcingový nástroj zdržuje, protože není propojený s ERP a oni musí požadavek exportovat a potom zase výsledek vepsat do ERP. Když jsem poukázal na fakt, že to by dělali u emailové poptávky stejně, vymysleli něco jiného. A tyhle kličky a výmluvy trvaly až do momentu, než jsem pochopil, že to jsou jenom záminky, aby nemuseli něco měnit.“

Vedoucí skupiny nákupu zodpovědný mimo jiné za elektronizaci nákupu dodává: „Manažeři mají naivní představu, že vyberou vhodný nástroj, nástroj zavedou, lidi proškolí a vydají pokyn, že se bude používat a vše se v dobré obrátí. Já tvrdím, že úspěch závisí na kombinaci cukru a biče a na důslednosti manažerů. Když to nepodchytíš hned na začátku, máš ještě jednu šanci po pár měsících, ale když ji nevyužiješ, bude hrozně těžké lidi přinutit, aby se k nástroji vrátili. A tady už žádné přesvědčování nefunguje, jenom bič.“

Uzavírá ředitel nákupu menší výrobní společnosti: „Je to i o zkušenosti. Když zavádíš e-procurement poprvé, učíš se metodou pokus omyl. Když ale zavádíš další nástroj,  víš na co si dát pozor, co si připravit, ještě než spustíš ostrý provoz, počítáš s pasívním odporem, dobře to vykomunikuješ. Nevěřím, že tohle se dá naučit z knih.“

Buďte v implementační fázi rozhodní

Proto musí být manažer v první fázi zavádění rozhodný a někdy použít až „hrubé násilí,“ aby tým donutil nástroj využívat a následně dbát na to, aby se nákupčí nevrátili ke starým zažitým postupům. Toto období může být poměrně krátké, u jednoho zákazníka to bylo jen několik týdnů, kdy manažer jednoduše neustoupil a trval na provedení všech tendrů prostřednictvím e-sourcingového nástroje. U jiného zákazníka se postupovalo po komoditách: nejdříve přešly do nástroje suroviny, následně balení a potom i náhradní díly a služby. U kancelářských potřeb. Několik málo nákupních kategorií se stále realizuje mimo systém, protože to jsou malá plnění typu „jednou a pak už nikdy,“ kde nedává smysl dodavatele registrovat.

Pro inspiraci uvádím komentář tří manažerů. Ředitel výrobní společnosti: „Zavedli jsme e-sourcing a za první tři měsíce tam byly tři výběrka. Vždycky byl důvod proč to udělat mimo systém – nemáme čas, dodavatel neumí podat nabídku, interní zákazník už poslal výkresy emailem. Tak jsem práskl do stolu a navázal nástroj na prémie, pověřil vedoucí nákupu, aby u svého týmu vynutila 0 % výjimek. . … Dnes jsme na 100 % a nákupčí si to sami pochvalují. Ale vím, že kdybychom povolili, začnou elektronický systém zase obcházet. Ještě ho nemají zažitý a vnímají ho pořád trochu jako nařízení shora, proti kterému jsou už z principu.“

Manažer nákupu velké banky dodává: „Výběrko dnes nemůže fyzicky proběhnout mimo systém, protože jednoduše nejde schválit. A abychom lidi donutili využívat plný potenciál e-sourcingového nástroje, nepustí je proces do další fáze pokud neprovedou krok, který považujeme za dobrou praxi, jako schválení strategie tendru, interní oponenturu specifikace, prověření bonity dodavatele zamyslet se nad jinými tendry. Někdy to zdržuje, ale my tím nákupčího a interního zákazníka chráníme před zbytečnými chybami.“

Alternativní postup pak zvolil manažer nákupu energetické společnosti: „Já jsem měl ten luxus, že jsem si mohl na rok najmout konzultanty, kteří nákupčí vedli za ručičku, všechno jim nastavili, přímo na pracovišti ukázali, desetkrát vysvětlili. Naštěstí jsme si tuhle službu vyjednali společně se softwarem, takže jsem nemusel shánět rozpočet. Nedokážu si představit, že bych to prosadil bez externích zdrojů.“

Převezměte odpovědnost za další rozvoj elektronického nástroje

Reklamní článek by nyní napsal, že všichni zákazníci jsou z e-sourcingu nadšeni a všichni doslova dychtí po tom, aby přidali funkcionality, pustili se do sofistikovanějších tendrů, využívali nástroj na 100 % možností. Smutná realita je taková, že nákupčí po ničem takovém nedychtí. Naopak, drží se vyzkoušených postupů a nic na tom nemění ani dobře míněné pokusy poskytovatelů software, kteří ukazují výhody dvojkolových výběrových řízení, přínos multikriteriálních aukcí, atd.

Jinými slovy, i rozvoj systému je primárně odpovědností manažera nákupu, který by měl s provozní slepotou bojovat prostřednictvím tří nástrojů:

- nákupní konference, které mají inspirovat dobrou praxí z rozmanitých odvětví a různých typů nákupních organizací.

- zkušenosti poskytovatele e-nástroje, který spolupracuje s mnoha klienty a může kvalifikovaně poukázat na doposud neidentifikované problémy a příležitosti,

- experti, konzultanti, vědci, kteří udávají směr v oblasti digitální transformace nákupu.

Ještě dodejme, že kvalitní informace nemohou být zdarma, vždy je musí někdo zaplatit. Takže u konference si klaďte otázku, zda a kolik přednášející za své vystoupení zaplatili, u poskytovatele nákupního software mějte na paměti, že i on musí něco vydělat, aby mohl poskytovat kvalitní služby, a u konzultantů a expertů předpokládejte, že cokoli publikují zdarma, je čistý marketing a žádné kvalifikované poradenství.  Ty nejlepší nápady dostanou pouze platící zákazníci.

Závěr

Zavádění elektronických nástrojů v nákupu není vůbec tak snadné, jak naznačují výrobci nákupních software, protože lidé mají, bohužel, přirozený odpor k novotám. Manažeři nákupu mají nezastupitelnou a zásadní roli při jejich výběru, implementaci, dalším rozvoji. Zkušenost společnosti Promitea ukazuje, že manažeři musí být důslední, rozhodní a vytrvalí, tzn. vytvořit vhodné podmínky pro zavedení e-nástroje, trvat na jeho využívání, systematicky pracovat na jeho dalším rozvoji tak, aby nákupní oddělení maximálně využilo jeho potenciál.