Nákupní software není nikdy pro vedení priorita. A právě proto je to problém.

Když se dnes jako ředitel středně velké výrobní firmy ohlížím zpátky, kladu si jednoduchou otázku: stálo zavedení nákupního softwaru Promitea opravdu za to? Nebyla to naše největší priorita. Výroba běžela, zakázky jsme plnili, lidé si nějak poradili a nákup, jak se u nás dlouho říkalo, „nějak fungoval.“ Jenže právě to „nějak“ mě začalo časem zneklidňovat a stejného názoru byli i majitelé, auditoři i naši koneční zákazníci. Čím víc naše firma rostla, tím víc bylo patrné, že nákup zaostává za reálnými potřebami naší společnosti. Místo automatizace spousta ruční práce, dohledávání, improvizace, místo profesionálních tendrů spousta zbytečných telefonátů a drobných chyb, které samy o sobě nevypadaly dramaticky, ale dohromady nám braly čas, peníze i klid.

Již po několika měsících provozu Promitea mohu poctivě odpovědět, že jsme zavedli systém, který nákup posunul na úplně nový level.

Nemá smysl mou zkušenost shrnovat do nějakého uceleného formátu. Pro všechny ředitele, kteří stojí před výzvou, co s nákupem, bude daleko užitečnější, když popíšu, jak jsme dospěli k rozhodnutí a co nám Promitea v praxi přinesla.

Jak významný je nákup?

Nákup je jednou z největších nákladových položek. Vždyť jen základní suroviny představují několik set milionů korun ročně! Nákup ovlivňuje finance, výrobu, sklad, účetnictví, kvalitu i vztahy s dodavateli. Když je v něm nepořádek, nebolí to jen nákupčí. Bolí to celou firmu, jen se ta bolest rozlévá tak pomalu, že si na ni zvyknete, a přestanete se pokoušet s tím něco dělat. Přesně to byla situace i v mé firmě.

Kdyby se mě někdo ještě před dvěma lety zeptal, jakou prioritu má v naší firmě oddělení nákupu, potažmo nějaký nákupní software, asi bych řekl něco mezi „nízkou“ a „prosím vás, teď máme na práci milion důležitějších věcí.“

NÁKUP PROSTĚ NENÍ TÉMA PRO ŘEDITELE

Ředitel firmy má vždycky plný stůl. Obchod. Výroba. Lidé. Marže. Energie. Banka. Zákazníci. Reklamace. Nové zakázky. Staré zakázky. A někde úplně dole, pod hromadou jiných témat, leží nákup. Ne proto, že by nebyl důležitý. Ale proto, že to „nějak funguje.“ Ideálně o nákupu vůbec neslyším.

Jenže je v tom velká zrada! „Nějak to funguje“ znamená, že žadatelé dostanou, co chtějí. Nestojí výroba. Funguje schvalovací proces. Daří se plnit rozpočet. Faktura se nakonec dostane do účetnictví. Když něco hoří, zavolá se dodavateli. Když něco chybí, rychle se to vyřeší. Tak proč to měnit?

Problémy v nákupu jsou prostě provozní nepříjemnost. Ne strategické téma. Jasně, chtěli bychom nakupovat levněji. Chtěli bychom mít méně problémů s dodávkami. Proces by mohl fungovat rychleji. Ale suma sumárum, vždycky máme důležitější problémy. Prostě, „není to téma pro ředitele.“

Kdy se z nákupu stane téma pro ředitele

Zásadní impulz nepřišel tak, že by se ředitel jednoho rána probudil a řekl si: „Dnes je krásný den na digitalizaci nákupu.“ Takové ráno v životě ředitele neexistuje. Impulz přišel hned ze tří stran: majitelé, auditoři a zákazníci.

Majitelé se podívali na výsledovku a jako obvykle se zhrozili! Jak to, že nám rostou náklady a tržby zůstávají na stejné úrovni? No jednoduše, inflace, geopolitika, kvalita. Nákup dělá, co může a handrkují se s dodavateli o každou korunu, ale ani oni nepohnou s fakty. A prodej taky dělá, co může, ale zákazníci nám prostě řeknou, že za branou čeká pět dalších dodavatelů a máme si dobře rozmyslet, jestli ceny zvýšíme. Jsme jako mezi dvěma mlýnskými kameny.

Potom je tu zpráva auditora. Ptali se na docela jednoduché věci a my jsme nebyli schopni uspokojivě odpovědět: Kdo objednávku schválil? Podle jakého pravidla? Kde jsou podklady k výběru dodavatele? Proč se částka na faktuře liší od objednávky? Kdo to schválil a proč? Jak víte, že ten nárůst byl oprávněný? Proč jste nepřefakturovali dodavateli tuhle reklamaci? Čím hlouběji šli, tím větší problémy objevili.

A naše odpovědi fakt nebyly na výši. Hlavně vzhledem k částkám o kterých se bavíme. Informace byly rozesety v e-mailech, tabulkách, hlavách lidí a občas jsme odpovídali jako Hotentoti: „tohle jsme řešili s Karlem,“ který si to ale samozřejmě nepamatoval, když mu auditor zavolal.

Ne, že bychom o problémech nevěděli, ale když je shrnuli na jedné stránce, vypadá to fakt strašidelně.

Třetím impulsem byli naši zákazníci. Někdy jsme s prodejci vyplňovali nabídku a šokovalo mě, že nám to zabralo půl hodiny i s cestou. Vyplnili jste 10 políček, dopsali návrhy na zlepšení, a odeslali. Prodejce mi vysvětlil, že nákupčímu se automaticky nabídky srovnají a že nám potom zavolá a bude vyjednávat o nejlepších podmínkách. Prodejci si také stěžovali, jak nás zákazníci tlačí ke zdi a pořádají elektronické aukce na velké tendry a že musíme daleko více bojovat, abychom zakázku získali.

A praktickou zkušenost jsem získal na ročním rozhovoru s klíčovým zákazníkem. Sedíte na jednání a uvědomujete si, že protistrana má informace, o kterých se vám ani nesnilo. Promítl mi na zeď naši výkonost a hned ji srovnal s konkurenty. Na tři kliky. Když jsme se bavili o nových businessech, vyjel mi statistiku, jak jsme si vedli v tendrech za poslední čtyři roky. Žádná technologická show pro návštěvu, běžná praxe. Říkal jsem si, jestli něco takového mají i moji lidé.

Uvědomil jsem si, že je daleko těžší spoléhat na vztahy a hrát na emoce, když nákupčí má před sebou tabulku s nabídkami a informace o reklamacích a zpožděných dodávkách. Prostě nefunguje jen zavolat známému nákupčímu a „nějak to domluvit.“ Už nejde tak snadno obejít proces přes interního zákazníka.