Co je úkolem manažera

Úkolem manažera je zefektivňovat a zjednodušovat práci svému týmu. Je tady proto, aby vytvářel podmínky, aby lidé dělali svou práci lépe, rychleji, s menším množstvím chyb a aby je více bavila. Pokud mají lidé pocit, že dělají nesmysly, že jen bojují se systémem, e-maily a nejasnými pravidly, nebudou odvádět optimální výkon, nebo se vám na to přímo vykašlou.

Problém nás ředitelů je, že jsme mnoho věcí ve firmě nikdy sami nedělali. Nikdy jsme nezadávali požadavek na nákup, neupomínali se o schválení ředitele, nedohledávali fakturu ani nevysvětlovali dodavateli, proč se platba zdržela. A protože jsme to nedělali, často si neumíme představit, kde lidé opravdu narážejí. Nevidíme drobné komplikace, které jim každý den berou energii. Jenže pro člověka z provozu je právě tisíc takových maličkostí, které se opakují každý den, tou největší překážkou kvalitní práce. Je to důvod, proč se místo věcí, které mají smysl a přinášejí hodnotu, utápějí v administrativě a byrokracii. A nebo to prostě vzdají a dělají jen to, co musí.

Mnoho ředitelů má jen obecné znalosti o nákupu. Chápeme proces, cíle i hlavní překážky. Ale jen zřídka rozumíme skutečným detailům. Ale právě v nákupu se ďábel skrývá v detailech. Rozdíl mezi amatérským poptávkovým řízením a profesionálním nemusí být laikovi patrný, ale rozdíl mezi jednokolovým a dvojkolovým výběrovým řízením může být i několik stovek tisíc korun. Právě proto je důležité dát lidem ten nejlepší nástroj, který je „donutí“ dělat věci správně.

To chci taky

Když jsme na straně prodeje, tyhle vychytávky nákupčích nás omezují. Ale když jsme na straně nákupu, přesně tohle přece chceme! Uvědomil jsem si, že se v nákupu střílíme do nohy, protože nemáme správné nástroje, aby mí lidé dostali z dodavatelů maximum. A tím nemyslím, jen nejlevnější ceny, ale i proces, který jim umožní všechno udělat podle schváleného procesu: Musí soutěžit podle pravidel. Musí dodat nabídku. Musí dodat podklady. Musí respektovat termín.

Problém je, že co já vím o nákupních software? Je to to správné řešení? Vždyť ani moji lidé s tím nemají zkušenost a myslím, že se toho i trochu bojí.

Tak jsem udělal jednoduchý test. S ředitelem prodeje jsme se podívali na všechny naše zákazníky a udělali si seznam, kdo z nich používá nákupní software. Odpověď: všichni! Potom jsme položili otázku našim prodejcům, jestli software pomáhá snižovat ceny. Odpověď: ano! Poslední otázka zněla, v čem konkrétně nám software přinese výhodu: Nákupčí má v ruce data, historii, podklady a proces. Software dává nákupu sílu. Ne sílu ve smyslu arogance. Ale sílu ve smyslu jasného procesu, nástroje se spoustou vychytávek, sílu ve formě dodavatelských dat, které mají nákupčí k dispozici a mohou je při vyjednávání využít, přehled o probíhajících tendrech a obratech dodavatelů. A dodavatelé vědí, že ho neopijí rohlíkem. Nákupčí určuje pravidla hry.

Možná, že nevím o nákupních software nic, ale umím se rozhodovat na základě faktů a když lidi, o kterých vím, že umí nakupovat, používají nákupní software, tak ho chci taky.

Co od toho očekávám?

V nákupu se protočí stovky milionů ročně. Nákupčí by měli využívat informace, soutěžit, vyjednávat, tlačit na lepší podmínky. Místo toho jsou zavaleni byrokracií a data si musí složitě vyhledávat po všech čertech. A kdo za to může? Když budu férový, musím se podívat do zrcadla a přiznat, že ryba smrdí od hlavy. Když budu já žába na prameni, nikdy se nic nezlepší.

Nejsem naivní. Vím, že žádný software z mého nákupu neudělá mašinu na úspory. Ale taky vím, že je velký rozdíl běhat na dráze naboso nebo v závodních tretrách. A já chci svým nákupčím poskytnout tretry a pak už je na nich jak moc se budou snažit.

Očekávám, že když jim dám nástroj, aby mohli dělat lépe svoji práci, že mi přinesou konkrétní výsledky. Úspory, lepší kvalitu, spolehlivější dodavatele. A jsem realista. Dobrý výsledek si musíme tvrdě odpracovat. Proto jsem zavádění rozdělil do čtyř fází.

První fáze

Na nic nečekejme a začněme „Nakupovat profesionálně a správným nákupním procesem.“ To znamená, tendry pouze přes software. Žádné emaily, žádné Excely, žádné vyjednávání podle dojmů, žádné rozhodování bez souhrnného reportu. Manažer nákupu má jasný pokyn nepovolovat výjimky, protože vždycky je důvod, proč zrovna tenhle tendr udělal mimo systém. A já jako ředitel to zaštítím vší svou vahou.

Když máte systém, prostor pro chyby a manipulaci se zmenší. Pravidla jsou stejná pro všechny. Komunikace je dohledatelná. Nabídky jsou porovnatelné. Schválení má termín a chodí vám upomínky. Historie zakázky nezmizí v e-mailu člověka, který je zrovna na dovolené. Máte auditní log pro všechny změny v tendru a je velmi snadné dohledat nestandardní činnosti. Prodejci i nedisciplinovaní kolegové mají jednoduše ořezané možnosti udělat z procesu džungli. A nákup má větší šanci dělat svou práci dobře.

Druhá fáze

Teď když máme základy, pojďme si udělat „Pořádek v datech a v procesu.“ Udělejme si pořádnou inventuru, abychom věděli, kde máme problém a kde vidíme nejvyšší potenciál. Stačí mi jednoduché odpovědi na tyto otázky a akční plán, jak se posunout na vyšší úroveň.

• Víme, za co utrácíme?
• Funguje současný nákupní proces?
• Víme, kdo o nákupech rozhoduje? Obcházejí nákup? Zdržuje něco? Škodí nákupu?
• Víme, zda nakupujeme za dobrých podmínek
• Víme, jestli platíme jen to, co bylo skutečně objednáno a schváleno?
• Víme, kteří dodavatelé jsou pro nás důležití?
• Máme vůči dodavatelům dost silnou pozici, nebo jen reagujeme na to, co nám kdo nabídne?

Jako ředitel podpořím všechny návrhy, které přinesou konkrétní zlepšení ve třech oblastech:

(1) efektivnější proces, protože každá zbytečná nebo hloupá aktivita mě stojí peníze,

(2) vyšší úspory, protože nákup tvoří X procent obratu a každá ušetřená koruna jde přímo do čistého zisku,

(3) profesionalizace, protože lidi, kteří více umí, odvádějí lepší práci.

Třetí fáze

Dodavatelé jsou profesionálové. Jejich obchodníci jsou často velmi dobří. Znají produkt, znají ceny, znají naše slabá místa. Vědí, co na nás platí. Když firma nemá jednotný nákupní proces, obchodník má velký prostor. Může jednat s více lidmi najednou. Může tlačit na rychlost dodání na úkor ceny. Může využít toho, že jedna část firmy neví, co dělá druhá.

Pokud na takhle dobře připraveného dodavatele půjdeme „s lopatičkou“ a on „sedí v tank,“ nedopadne to pro nás nikdy dobře. Ale, co když budeme chytřejší? Využívejme možnosti software naplno. Až budeme připraveni, chci abychom používali stejné triky a metody, jako naši zákazníci. Nevymýšlejme kolo, ale pojďme si některé činnosti zautomatizovat, oslovme nové dodavatele a zvyšme konkurenci, využijme více-kolová jednání, zapojme dodavatele do fáze přípravy, hodnoťme dodavatele a společně zlepšujme jejich výkonnost, kde je to vhodné, využijme elektronické aukce. A naučme se používat všechny možnosti, které nám nabízí umělá inteligence v nákupu.

Čtvrtá fáze

Až budeme mít základy dokonale zvládnuté a vytěžíme ze současného systému maximum, pojďme se znovu zamyslet nad naším nákupem. Nejsou žádná tabu: chceme něco zautomativat, je potřeba přidat procesní krok, chybí nám nějaký důležitý styčný bod mezi nákupem a interním zákazníkem, objevily se nové výzvy?

Velkou starost mi u nás dělá obcházení nákupu. Vím, že se to děje, a že to hodně lidem vyhovuje. Když je někdo zvyklý dvacet let objednávat věci napřímo přes e-mail od svého oblíbeného dodavatele, nebude ze dne na den nadšeně zadávat požadavky do systému jen proto, že mu to někdo z nákupu ukázal na školení. Když vedoucí výroby ví, že může obejít pravidla telefonátem, obejde je. Ne ze zlé vůle, ale prostě proto, že chce rychle vyřešit svůj problém. A když já jako ředitel takové obcházení toleruji, systém nikdy nebude fungovat.

Finální rozhodnutí musí přijít shora. A podpora musí také přijít shora.

Moje role jako ředitele není, že budu řešit každé nastavení, každou roli a každý formulář. To by byla cesta do pekla, hned vedle e-mailového schvalování. Role vedení spočívá v něčem jiném – musíme jasně říct, co chceme, kam se máme dostat, jaké jsou priority, proč se změna dělá a musíme podpořit lidi, kteří tu změnu budou zavádět do praxe. Nevím, a nikdo neví, jak zásadní ta změna reálně bude, ale vím, že když ji vedení nenakopne, nakonec vyzní do ztracena.

Viditelný přínos systému

Tvrdá zlepšení se projeví hned, ale většinu lidí nezajímají. Ne, pro úspěch nákupního software jsou daleko důležitější měkká zlepšení, která se projeví až po několika měsících. Projeví se tím, že lidé už software nevnímají jako vetřelce, ale jako přirozenou součást nákupního života. A hlavně odpadají frustrující věci:

„Dodavatel poslal nabídku do systému, a na toho se ještě čeká – aktivuj upomínku.“

„Víme, proč jsme vybrali tohoto dodavatele.“

„Už nemusím dohledávat staré e-maily.“

„Vidím, v jakém to je stavu a u koho to čeká na schválení.“

„Smlouva je po ruce a máme jasný podklad k faktuře.“

Stálo to za to?

Ani dnes bych nákupní software neoznačil za největší prioritu ředitele. Nikdo kvůli němu vyloženě nejásá ani nesvolává krizový štáb. Nikdo nepřijde ráno do kanceláře s tím, že bez digitalizace nákupu si nedokáže představit svůj další život. Ale je to přesně ta vychytávka, která vám uvolnila ruce, přinesla hmatatelné výsledky a nastartovala důležitý podnikový proces.

Posunuli jsme se od „nějak to funguje,“ tedy systému, který stojí na lidském faktoru: lidem, kteří hasí problémy. Díky účetní, která dohledává podklady. Díky nákupčímu, který drží historii v hlavě. Díky vedoucímu, který si pamatuje, komu volal. Díky tomu, že Karel zatím neodešel.

Posunili jsme se k „funguje to stále lépe“ a „víme, kde nás ještě pořád tlačí bota.“ Pokud má nákup podporovat růst firmy, musí být kvalitně řízený. A pokud má být řízený, musí ho vedení vzít pevně do ruky a vybavit potřebnými nástroji. Ne jako IT projekt. Ne jako módní digitalizaci. Ale jako nezbytný nástroj k tomu, aby firma neutrácela zbytečně, rozhodovala rychleji a měla plynulejší provoz.

Promitea byla to věc, kterou jsme dlouho odkládali, protože jsme si mysleli, že nákup „nějak funguje.“ Dnes už víme, jak propastný rozdíl je mezi „nějak to funguje“ a „nákup funguje dobře.“

Profesionální nákup musí být procesně silný. Musí být pod kontrolou. Musí mít data. Musí vynucovat základní pravidla. Musí mít podporu vedení. A musí mít dostatečnou sílu na to, aby s dodavateli jednal jako rovný s rovným.

Takže ano, stálo to za to. Ale ještě nás čeká spousta práce, než se dostaneme na úroveň kterou opravdu potřebujeme.