Interne Software-Add-ons als Hindernis für einen effizienten Einkauf

Interne Software-Add-ons als Hindernis für einen effizienten Einkauf

In diesem Artikel werden wir uns ausführlich mit dem Thema Haushaltssoftware-Add-ons befassen, die in vielen Unternehmen anzutreffen sind und die trotz aller Bemühungen meist ein großes Hindernis für einen effektiven und professionellen Einkauf darstellen. Zunächst wird gezeigt, dass Software-Add-ons aus pragmatischen Gründen entstanden sind und in vielen Unternehmen die Funktion einer anspruchsvollen Einkaufssoftware teilweise ersetzen. Anhand eines praktischen Beispiels zeigen wir dann eine einfache Prüfung von Einkaufs-Add-ons. Ebenso zeigen wir anhand eines praktischen Beispiels, wie das Zulagensystem (nicht) funktioniert. Im letzten Abschnitt gehen wir auf fünf Barrieren ein, die Veränderungen zum Besseren verhindern und die sich auf praktisch alle Verbesserungen im Einkaufsprozess anwenden lassen.

Der Glanz und Glamour von Software-Add-ons

Manchmal wird der Eindruck erweckt, dass ein Unternehmen, das keine hochwertige Einkaufssoftware einsetzt, ineffizient einkauft und unnötig Geld auf dem Tisch liegen lässt. Als lebenslanger Nutzer von Einkaufssoftware müsste ich dieser Aussage zustimmen, wenn es eine Gleichung zwischen dem Fehlen von Einkaufssoftware und dem Fehlen des digitalen Einkaufs gäbe. Meine Erfahrung in diesem Bereich hat jedoch gezeigt, dass viele Unternehmen nach und nach eine ganze Reihe von Einkaufssoftware und „hausgemachten“ Tools eingeführt haben, die es ihnen ermöglichen, in einigen Bereichen eine sehr hohe Qualität und ein fortgeschrittenes Niveau des digitalen Einkaufs zu erreichen.

Andererseits zeigen alle Analysen, die ich bisher in Unternehmen durchführen konnte, dass die „Home“-Add-ons an mehreren grundlegenden Mängeln leiden:

(1) sie sind nicht miteinander verknüpft, so dass der Käufer zwischen vielen Datenbanken hin und her wechselt und die gleichen Informationen mehrmals ausfüllt,

(2) sie sind veraltet, d.h.

(3) sie zwingen den Einkäufer nicht zu Tätigkeiten, die derzeit als gute Praxis eines effizienten Einkaufs gelten, z. B. Standardisierung/Automatisierung des Prozesses,

(4) sie sind für die Leistungsmessung und die Berichterstattung über den Einkauf schwer zu verwenden,

(5) der Lieferant kann sie nicht betreten, z. B. um Angebote abzugeben, Dokumente einzufügen und zu aktualisieren, Korrekturmaßnahmen zu formulieren, Berichte einzuholen

Interessanterweise sehen wir „hausgemachte“ Lösungen meist in mittelgroßen Unternehmen (nach Umsatz oder Unternehmenskultur), was meiner Meinung nach auf den Ansatz „Probleme lösen, wenn sie auftreten“ zurückzuführen ist. Leider hat dieser pragmatische Ansatz im Laufe der Jahre zu einer Reihe von nicht kooperativen und suboptimal funktionierenden Einkaufsprozessen geführt, wodurch diese Unternehmen in Bezug auf die Effizienz der Einkaufsprozesse und die Erzielung von Einsparungen zurückfallen. (Ein praktisches Beispiel finden Sie unter ERP-Add-on-System: Ein praktisches Beispiel).

Die zunehmenden Anforderungen an die Effizienz und Professionalisierung des Einkaufs werden das Unternehmen an einen Punkt bringen, an dem es sich fragen muss, ob es sich lohnt, bei der derzeitigen „hausgemachten“ Lösung zu bleiben oder ob es einen Wechsel zu einer Einkaufssoftware in Betracht ziehen sollte: Audit von Software-Einkaufs-Add-ons).

In einer gemeinsamen Analyse neigen die Mitarbeiter des Einkaufs dazu, diese „hausgemachten“ Systeme zu verteidigen, indem sie hartnäckig darauf verweisen, dass das System hervorragend funktioniert, alle Anforderungen der Einkaufsabteilung erfüllt, dass sie es mit der Zeit verbessern und dass es kein Geld kostet. Ich führe dies auf fünf natürliche menschliche Reaktionen zurück:

(a) ein natürliches Misstrauen gegenüber Veränderungen und eine Abneigung dagegen, „unnötig“ etwas Neues zu lernen,

(b) eine emotionale Bindung an ein System, das ich selbst geschaffen und verbessert habe,

(c) das Gefühl, dass ich nur unnötig Geld für etwas ausgeben würde, das jetzt umsonst funktioniert,

(d) Unkenntnis der bewährten Verfahren für komplexe Beschaffungsprozesse und der Vorteile von Alternativen,

(e) Was soll ich mit meiner Freizeit anfangen? (Siehe Abschnitt für Anleitungen zur Überwindung der einzelnen Hindernisse: Wie man den Widerstand gegen Veränderungen überwindet

Prüfung der Zulagen für den Erwerb von Software

Woher wissen Sie, ob Ihr Software-Zusatzsystem funktioniert und ein Wechsel zu einer Einkaufssoftware nur dazu führen würde, dass Sie unnötig Geld für etwas ausgeben, das heute umsonst funktioniert? Führen Sie einfach eine einfache Prüfung Ihrer derzeitigen Lösung durch und vergleichen Sie sie mit einer hochwertigen Einkaufssoftware.

1. Haben Sie eine qualitativ hochwertige Einkaufssoftware (z. B. www.promitea.cz), die mindestens die folgenden Funktionen bietet: Ausschreibung, Dokumentenmanagement, Lieferantenregistrierung/-qualifizierung, Lieferantenbewertung, Berichterstattung, elektronische Kataloge. Lassen Sie sich genau erklären, was jede einzelne Funktion Ihnen in Bezug auf Verfahren, Eliminierung von Arbeitsabläufen, greifbare finanzielle Einsparungen bringen kann und wie viel sie kosten würde.

2. **Beschreiben Sie, welche Funktionen die aktuellen Add-ons haben. Identifizieren Sie alle weißen Flecken im Vergleich zur Einkaufssoftware.

3. Vergleich externer und interner Lösungen in Bezug auf Funktionalität, Prozesse, Benutzerfreundlichkeit, Möglichkeit, Tätigkeiten an den Lieferanten zu delegieren, Austausch bewährter Verfahren durch den Softwarelieferanten, Wartungsanforderungen beider Systeme in Bezug auf interne Kapazitäten und Know-how, reale Kosten der Systemwartung.

4. Wenn der Kauf einer Software besser ist, rechnen Sie die spezifischen Vorteile und versuchen Sie, sie in realem Geld zu quantifizieren.** Überlegen Sie, ob es sich lohnt.

Ein praktisches Beispiel: von Add-ons zu einer integrierten Lösung

Ein mittelgroßes Maschinenbauunternehmen mit einem Umsatz von ca. 1 Mrd. CZK und vier Mitarbeitern in der Einkaufsabteilung kauft hauptsächlich metallurgische Materialien, Spezialkomponenten, Ersatzteile und Dienstleistungen für das gesamte Werk ein.

Das Unternehmen nutzte die Unternehmenssoftware standardmäßig für Auftragsanfragen, Auftragsgenehmigungen und die Auftragserstellung. Darüber hinaus entwickelte es schrittweise ein SharePoint-basiertes Zusatzsystem für die Vertragsarchivierung, die Lieferantenbewertung und das Qualitätsmanagement von Lieferanten. Da jedoch ein System für Ausschreibungen fehlte, wandte sich der Einkaufsleiter an mehrere Anbieter von Einkaufssoftware und ließ sich die einzelnen Lösungen vorführen.

Eine Lösung gefiel ihm besser als die anderen und er führte einen Praxistest in einer der wichtigsten Kaufkategorien durch. Die erste Beobachtung war, wie einfach und intuitiv die Software war. Die zweite angenehme Überraschung waren die interessanten Preissenkungen, die sich aus der Kombination einer Ausschreibung und einer schnellen, abschließenden E-Auktion ergaben, an der alle zehn kontaktierten Lieferanten teilnahmen. An dieser Stelle sollten wir hinzufügen, dass die Senkung in der Größenordnung von einem Prozent lag, aber der Einkaufsleiter kommentierte: „Wir kaufen dieses Material seit Jahren und wissen, wie viel es kosten sollte. Dennoch waren wir überrascht, dass wir in den 20 Minuten der Auktion immer noch Einsparungen erzielen konnten, die wir bei herkömmlichen telefonischen Verhandlungen nicht erreicht hätten.“

Nach Aussage des Inhabers und Geschäftsführers in einer Person, „hat er den Kauf der Software durch die Einsparung von Geld verdient, ganz zu schweigen von der Zeitersparnis.“ Die Implementierung der Software erfolgt in mehreren Schritten, so dass das kleine Einkaufsteam sie als Teil seiner täglichen Arbeit verwalten kann. Sie beginnen mit Ausschreibungen, gefolgt von Katalogen und schließlich werden Dokumentenmanagement, Lieferantenbewertung und Berichtswesen eingeführt. Der Einkaufsleiter fügt hinzu: „Im Hinblick auf die ISO- und andere Zertifizierungen, die wir haben, müssen wir eine Menge neuer Einkaufsaktivitäten durchführen, die wir bisher nur auf dem Papier erledigt haben. Das ist zusätzliche Arbeit, keine Frage. Aber es muss getan werden. Wir werden alles an einem Ort und mit einem optimalen Prozess haben.“

Wie das ERP-Zusatzsystem in der Praxis (nicht) funktioniert

Wie ein solches System von Ergänzungen zu ERP in der Praxis funktioniert, soll an einem konkreten Beispiel aus der Praxis verdeutlicht werden. Das System funktioniert effektiv, wenn nichts Besonderes passiert. Im Falle von Problemen muss jedoch alles kompliziert zurückverfolgt werden.

1. Die Ausschreibung erfolgt elektronisch durch eine Kombination aus ERP-System, E-Mail, Excel und Formularen, d. h. die Bestellanforderung kommt entweder im ERP-System oder per E-Mail. Der Einkäufer erstellt dann eine Bestellanforderung, in die er die allgemeinen Geschäftsbedingungen, die Zeichnung, die Produktinformationen und die allgemeinen Geschäftsbedingungen einfügt und alles per E-Mail versendet. Er verfolgt die Termine für die Angebote in einem Kalender, fasst die per E-Mail/Telefon eingegangenen Angebote in Excel zusammen, verhandelt den Endpreis und formuliert eine Empfehlung, die er zusammen mit den Angeboten der Lieferanten und einer Vergleichstabelle zur Genehmigung in das ERP hochlädt. Einige Einkäufer verfügen über ein komplexes System von Ordnern und Links auf ihren Computern und in ihren E-Mails und sind in der Lage, die benötigten Informationen mit einiger Mühe zu finden. Andere hoffen, dass sie niemand nach einer bereits erfolgten Ausschreibung fragt, denn das Aufspüren aller E-Mails und Kalkulationstabellen kann den ganzen Nachmittag dauern. Bei Preisaktualisierungen, Mehrfachaufträgen und anderen Änderungen muss die Korrespondenz für die Ausschreibung gefunden, besprochen und genehmigt werden, ähnlich wie bei der Ausschreibung, und eine Bestellung muss erstellt werden.

2. Dokumente (technische Spezifikationen, Verträge, Angebotsanfragen, Lieferantendokumente) werden in SharePoint gespeichert, in das manchmal eine Gültigkeitsprüfung einprogrammiert ist. Das System wird meist als Archiv genutzt, und seine Aktualität hängt weitgehend von der Disziplin der einzelnen Mitarbeiter ab. Gut gemeinte Bemühungen, das System zu verbessern, verwandeln es allmählich in ein undurchsichtiges Labyrinth von Ablagen, und die Mitarbeiter des Einkaufs nutzen es in der Regel, um Dokumente zu speichern, aber nicht mehr, um sie abzurufen.

3. Die Lieferantenbewertung erfolgt in der Regel über Excel, E-Mail oder Online-Fragebögen und wird dann in Sharepoint übertragen, wo der zuständige Mitarbeiter eine abschließende Lieferantenbewertung erstellt, die dann in einen internen Bericht kopiert wird, um die Qualifikationsstufe des Lieferanten zu bestimmen, sowie in ein öffentliches Dokument für den Lieferanten, in dem Korrekturmaßnahmen gefordert werden. Die Korrekturmaßnahmen werden dann in einem weiteren Satz von Dokumenten behandelt, die nach Abschluss in die Bewertungsdokumente übertragen werden müssen.

4. Der Beschaffungsplan (Investitionsplan) hat die Form eines detaillierten, gemeinsam genutzten Excel-Dokuments, in dem die wichtigsten anstehenden Investitionen zusammengefasst sind und das vierteljährlich überarbeitet und auf der Website der Beschaffungsstelle veröffentlicht sowie an ausgewählte Lieferanten versandt wird. Ursprünglich sollten die Informationen von den internen Kunden automatisch bis zu einem bestimmten Datum eingeholt werden; realistischerweise müssen die internen Kunden mehrmals daran erinnert werden, um schließlich ein mehr oder weniger aussagekräftiges Dokument zu erstellen.

5. Die Einkaufsvorlagen und -verfahren (wie z. B. der Verhandlungsplaner, das Sitzungsprotokoll, der Aktionsplan) wurden in der Vergangenheit als Teil der Einkaufsrichtlinien erstellt, werden irgendwo aufbewahrt und nicht verwendet. Mehrere ausgefüllte Exemplare werden von der Einkaufsabteilung aufbewahrt, um im Falle einer plötzlichen Prüfung den Überblick zu behalten. Der Einkaufsleiter hält es für eine gute Idee, sie systematisch zu verwenden, aber da sie nicht mit dem Einkaufsprozess verknüpft sind, nicht griffbereit sind und das Einkaufspersonal nicht in ihrer Verwendung geschult wurde, kommt die Idee in der Praxis nie zum Tragen.

6. Kommunikation und Lieferantenentwicklung ist ein Bereich, der durch E-Mails abgedeckt wird. Der eigentliche Prozess der Kommunikation mit den Lieferanten ist nirgends standardisiert, so dass, wenn ein Einkäufer ein Unternehmen verlässt, sein Nachfolger sich mit den E-Mails des Vorgängers auseinandersetzen oder einen Schlussstrich ziehen und von vorne beginnen muss. Wenn die Einkäufer einen Leistungsindikator für „Lieferantenentwicklung“ oder „kontinuierliche Verbesserung“ haben, verfolgen sie die Maßnahmen wahrscheinlich in einer Excel-Tabelle. In der Praxis sieht es dann so aus, dass der Einkäufer unter der Last der operativen und dringlicheren Aufgaben die Lieferantenentwicklung auf die lange Bank schiebt und erst ein paar Tage vor dem Vorstellungsgespräch mit dem Manager aktiv wird, wenn er den Lieferanten anruft, um zu sehen, „wie weit er ist“, und im Idealfall ein paar abgeschlossene Entwicklungsprogramme zu melden.

Der Einkäufer, der als technikbegeisterter Mitarbeiter des Unternehmens bezahlt wird und daher naturgemäß für den digitalen Einkauf zuständig ist, hat eine ziemlich starke Meinung vom derzeitigen System:

1. Das System funktioniert nicht gut, weil der Käufer ständig zwischen verschiedenen Systemen wechseln muss: „Wir haben eine Reihe von Freigabepunkten und verschiedenen Datenbanken, und man muss sie mit Lesezeichen versehen, damit man weiß, wo man was findet. Und dann muss man wissen, welche Tabelle was enthält und was man genau eingeben muss. Oft gibt man dieselben Informationen in vier Systeme ein. Das Ausfüllen und Pflegen von Datenbanken erfolgt nicht automatisch oder intuitiv, man muss darüber nachdenken. Das ist für alle Beteiligten sehr mühsam, und so bekommen wir hin und wieder eine E-Mail an den Chef, in der wir aufgefordert werden, X auszufüllen, Y zu überprüfen und Z hinzuzufügen. ... Ich habe mich gefragt, warum die Chefs nichts dagegen tun, und meine Meinung ist, dass sie diese Tabellen nicht ausfüllen müssen, also ist es ihnen egal. ... Wir verschwenden eine Menge Zeit damit. Niemand kann kündigen, weil er einen Neuling ausbildet. ... Und das Schlimmste ist, dass sich die meisten inzwischen daran gewöhnt und sich mit einer Art von Protest abgefunden haben.“

2. Das System entspricht zwar den Bedürfnissen der Einkaufsabteilung, aber nicht der guten Praxis, da das Add-on für den aktuellen Prozess programmiert ist, aber die Entwicklung der guten Praxis nicht berücksichtigt: „Unser Vertragsmanagementsystem ist wie eine Datenbank aufgebaut, so dass man leicht nach einem Vertrag nach Anbieter suchen kann. Später haben wir Metadaten hinzugefügt, damit wir wissen, wann ein Vertrag ausläuft. Man kann auch leicht nach Änderungen suchen. Aber wenn ich es mit den marktüblichen Dokumentenmanagementsystemen vergleiche, sind wir den Affen hundert Jahre hinterher. Wir haben nicht alle Lieferantendokumente an einem Ort, z. B. Zertifikate, Jahresberichte. Wir behandeln die verschiedenen Arten von Dokumenten nicht unterschiedlich. Wir haben keine automatischen Lieferantenwarnungen und keine Möglichkeit für einen Lieferanten, ein Dokument hochzuladen, das der Einkäufer einfach genehmigt. Stattdessen erhalten wir die Benachrichtigung und müssen uns an den Lieferanten wenden, auf eine Antwort warten und das Dokument in das System hochladen.

Leider wird der digitale Einkauf zentral durchgeführt. In der Praxis bedeutet das, dass sie sich auf eine Lösung festgelegt haben, die sie aber nicht in die Praxis umsetzen können, weshalb sie sagen, dass es frühestens vier Jahre dauern wird. Und wir werden noch mindestens ein Jahr lang das System implementieren, es anpassen, und am Ende wird niemand zufrieden sein, weil das System einfach nicht funktioniert.

Wie man den Widerstand gegen Veränderungen überwindet

Wenn Sie beschließen, alle Zulagen abzuschaffen und auf eine Einkaufssoftware umzustellen, müssen Sie mit Widerständen rechnen, die auf vier natürliche menschliche Reaktionen zurückzuführen sind:

(a) ein natürliches Misstrauen gegenüber Veränderungen und eine Abneigung, „unnötigerweise“ etwas Neues zu lernen,

(b) eine emotionale Bindung an ein System, das ich selbst geschaffen und verbessert habe,

(c) das Gefühl, dass ich nur unnötig Geld für etwas ausgeben würde, das jetzt umsonst funktioniert,

(d) Unkenntnis der bewährten Verfahren für komplexe Beschaffungsprozesse und der Vorteile von Alternativen,

(e) Was soll ich mit meiner Freizeit anfangen? Lassen Sie uns darüber nachdenken, wie wir diese Hindernisse überwinden können.

**Natürliches Misstrauen gegenüber Veränderungen und Abneigung, etwas Neues „unnötig“ zu lernen **

Many buyers are of the opinion that any change is for the worse and that it is just extra work for them with no tangible benefits for them personally. For these workers, there is no need to explain the benefits in a complicated way (as long as you know they are there), it is usually enough to be consistent, show them the new system in practice, give them time to feel and learn everything gradually, and in a few weeks they won't even know there was a "before." The important thing is that managers set an example, use the new system, and don't admit "I'm going to do it outside the system now."

When it comes to actually learning to use the new software, an experienced manager in a large purchasing department summed it up nicely:

"If you are one of the 99% of the population, you never read the manual. And it's the same with shopping software implementation. Don't waste your time with some video tutorials, manuals, long training sessions. The only thing that works is a simple two-page description of the process steps that you wrap in foil and put on the desk for the buyers, trial and error on the job ideally with vendor support for the first two or three uses, and the ability to discuss issues with the super-users on the job."

Emotional relationship to a system that I created and improved myself

Obwohl die Einkaufsleiter die größten Verbündeten bei der Einführung einer neuen Software sein sollten, weil sie die Prozesse beschleunigt, den operativen und administrativen Aufwand verringert und zu Einsparungen führt, sind sie oft der hartnäckigste Frosch auf der Quelle. Auf diese Ablehnung stoße ich vor allem bei den Einkaufsleitern, die das derzeitige Vergütungssystem entwickelt haben und am besten wissen, wie man es im gesamten Unternehmen einsetzt. Sie sehen jede Diskussion über eine Änderung als persönlichen Angriff auf „ihr Baby“. Sehr oft argumentieren sie, dass das derzeitige System „alles tut, dass es schrittweise Verbesserungen gibt und dass wir jede Verbesserung leicht umprogrammieren können.“ Dazu kommt noch das „Skeptiker-Syndrom“, d.h. die Vorschläge werden in zwei Gruppen eingeteilt: die, die ich mir ausgedacht habe, und die anderen, die absolut falsch sind. Dabei ist es im Grunde egal, welche Argumente man vorbringt, welche Referenzen und Beweise man vorlegt, denn „ich kann Ihnen jetzt aus dem Stegreif mindestens 25 Gründe nennen, warum es nicht funktionieren wird, weil ...“. Außerdem zeichnen sich die Skeptiker dadurch aus, dass sie pauschale Vorbehalte äußern, die Sie nicht ausräumen können, denn „ich bin sowieso überzeugt, dass es ein gewisses Risiko gibt, ... das besprechen wir dann intern ... Ich sage nicht, dass es die Beziehungen zu den Lieferanten verschlechtern wird, aber ...“

Die Antwort auf die Frage, ob man etwas dagegen tun kann, lautet: Ja, aber es wird weh tun. Im Idealfall wird das Problem von einem Direktor oder Eigentümer aufgeschnappt, der sagt, dass das derzeitige System überarbeitet werden muss und dass es praktischer wäre, auf eine Standardlösung umzusteigen, und die erfolgreiche Implementierung an den Einkaufsleiter delegiert, weil er weiß, dass es sonst niemand tun kann. Die andere Möglichkeit besteht darin, geduldig darauf zu warten, dass der Einkaufsleiter, ein Skeptiker, die Idee aufgreift und die Softwareeinführung empfiehlt, weil „ich es leid bin, alles in zehn Datenbanken zu haben und niemand weiß, wie man es richtig macht“. Sehr oft geschieht dies auf Empfehlung des Einkaufsleiters, den der Skeptiker als Referenz nimmt. Die dritte Möglichkeit besteht darin, auf einen Wechsel des Umfelds zu warten, wenn Anforderungen auftauchen, die das derzeitige System nicht bewältigen kann, und der Einkaufsleiter auf ein leistungsfähigeres, integriertes System umsteigen muss.

Das Gefühl, dass ich nur Geld für etwas verschwende, das heute umsonst funktioniert

Die Unternehmen sind oft der Meinung, dass Vorteile automatisch und völlig kostenlos funktionieren. Daher erscheint die Umstellung auf eine Kaufsoftware, die in der Regel in Form eines Jahresabonnements funktioniert, als Geldverschwendung. Außerdem gilt: „Wenn wir etwas anpassen müssen, wird die IT-Abteilung es für uns programmieren“, d. h. die internen Kosten für den Betrieb und die Wartung der Add-ons werden nicht berücksichtigt.

Hier spielen natürlich die Anbieter von Einkaufssoftware eine entscheidende Rolle, denn sie müssen die Unternehmensleitung und den Einkaufsleiter davon überzeugen, dass sich die Investition schnell auszahlt. Die folgenden Methoden haben sich bewährt:

• Verlangen Sie vom Lieferanten, dass er Ihnen nachweist, dass Sie mit der Software Geld sparen (konkrete, messbare Beträge); betrachten Sie die Zeit- und Arbeitsersparnis als Bonus, denn für die meisten Einkaufsleiter sind sie „nicht koksbar“.
• Vergewissern Sie sich, dass Sie die Software aus beruflicher Sicht benötigen, und lassen Sie sich vom Anbieter davon überzeugen, dass Ihre Lösung billiger ist als alles selbst zu programmieren.
• Denken Sie darüber nach, ob die Software Ihnen einen hohen Mehrwert bringt, der vielleicht nicht in Geldwerten messbar ist, aber für Sie von strategischer Bedeutung ist, z. B.: Kontrolle der Einkaufsaktivitäten und der Kommunikation mit den Lieferanten, Erfüllung der Anforderungen von Zertifizierungen oder anspruchsvollen Kunden, „mehr mit weniger“ erreichen.
• Suchen Sie nach einer Möglichkeit, die Software mit dem Lieferanten zu bezahlen. Denken Sie gleichzeitig daran, dass Lieferanten Unternehmen sind, die Gewinne erwirtschaften müssen, und dass jeder Kunde mittelfristig rentabel sein muss.

Unkenntnis der guten Praxis komplexer Einkaufsprozesse und der Vorteile von Alternativen

Einer der größten Vorteile beim Kauf von Software ist der Zugang zu den besten Verfahren der besten Unternehmen. Denn die Softwareanbieter arbeiten intensiv mit ihren Kunden zusammen, um die Software zu verbessern, neue Funktionen einzuführen und den Prozess zu optimieren. Der Einkaufsprozess muss sich ständig weiterentwickeln, aber mittelständische Unternehmen haben in der Regel nicht die Kapazitäten und das Know-how, um dem „letzten Schrei der Einkaufsmode“ zu folgen.

Der beste Weg, diesen Widerstand zu überwinden, ist Bildung, die Möglichkeit, unsere Prozesse und Werkzeuge mit den besten zu konfrontieren, den Einsatz von Einkaufssoftware als eine Gelegenheit zu betrachten, Einkaufsprozesse zu implementieren, zu optimieren oder zu standardisieren. Tatsächlich ist eines der Hauptargumente für eine Einkaufssoftware gerade die Konfrontation des aktuellen Prozesses mit der guten Praxis, die eine Einkaufssoftware darstellt. Wenn große, erfolgreiche Unternehmen den gesamten Ausschreibungsprozess digitalisiert haben, warum führen wir dann immer noch einige Aktivitäten über Excel und E-Mail durch? Wenn die Unternehmen, die wir uns als Vorbild nehmen, diesen Prozess haben, warum machen wir es dann anders?

Was werde ich in meiner Freizeit tun?

Es mag wie ein schlechter Scherz klingen, aber in der Praxis bin ich auf ein unausgesprochenes, aber sehr deutlich wahrgenommenes Problem gestoßen, das mit der Ungewissheit über die eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten zusammenhängt, wenn Software einige der administrativen und operativen Tätigkeiten abnimmt, mit denen Einkäufer derzeit viel Zeit verbringen.

Praktisches Beispiel: Was tun mit der freien Zeit?

Ein Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes mit einem Einkaufsleiter und zwei Einkäufern, die derzeit die meiste Zeit im Ausland verbringen:

• Ausschreibungsverfahren durchführen (E-Mail, Excel),
• Erteilung von Aufträgen (Dutzende pro Tag),
• Überwachung von Fristen, Behebung von Beschwerden,
• Alles, was mit dem Kauf zusammenhängt.

Eine Einkaufssoftware könnte viele dieser Tätigkeiten erheblich beschleunigen oder ganz abschaffen, z.B. würde die Einführung von Katalogen die Bestellung von Standardteilen auf den Anforderer verlagern, und der Einkauf würde „nur“ noch die Preise verwalten und kontrollieren und etwaige Probleme lösen. Bei Ausschreibungen könnten die Lieferanten ihre Angebote direkt in das System eingeben, das sie auch zusammenstellt, was pro Ausschreibung etwa 20 Minuten einspart. Und so könnten wir weitermachen.

Bei der Einführung des Instruments waren die Einkäufer jedoch recht zurückhaltend. Es stellte sich nämlich heraus, dass sie heute „aus Kapazitätsgründen“ nur minimal mit den Lieferanten verhandeln, keine Einkaufsstrategie entwickeln können und „keine Zeit haben“, die Lieferanten zu bewerten, weil sie sich mit allen Liefer-, Qualitäts- und Zahlungsfragen beschäftigen müssen.“

Mit anderen Worten: Der Kauf von Software war ein Problem, weil er ihnen die Arbeit wegnehmen würde, die sie kennen und bei der sie zeigen können, wie hart sie arbeiten, und ihre Zeit für Tätigkeiten freimachen würde, von denen sie keine Ahnung haben, in denen sie keinen Wert sehen oder die nicht zu ihrem Charakter passen.

Praxisphase

Für einige Firmeninhaber und Führungskräfte ist die Einführung einer Einkaufssoftware ein „Augenöffner“, weil sie feststellen, dass ihr Einkauf nicht das tut, was wir von einem modernen Unternehmenseinkauf erwarten, nämlich eine Einkaufsstrategie zu schaffen, die Zeit und Geld spart, zu höherer Qualität führt, die Innovation der Lieferanten fördert und die Prozesse optimiert. Gleichzeitig sollte beachtet werden, dass Verbesserungen im Einkauf nicht über Nacht eintreten werden und dass auf die anfängliche sprunghafte Verbesserung eine Phase langsamer, aber spürbarer Verbesserungen folgen wird.

In der ersten Phase empfehle ich den Eigentümern, die einzelnen Hindernisse so hart wie möglich anzugehen und sich auf die „niedrig hängenden Früchte“ der Optimierung des derzeitigen Beschaffungsprozesses zu konzentrieren - in der Regel unter Nutzung des Potenzials der Computerisierung des Ausschreibungsverfahrens, um Einsparungen zu erzielen und den Prozess zu beschleunigen. Es ist auch gut, die Verträge aufzuräumen und zu bewerten, ob die Lieferanten tatsächlich das liefern, wozu sie sich verpflichtet haben, und ob sich durch die Verbesserung von Qualität, Logistik und internen Abläufen leicht Einsparungen erzielen lassen.

In der zweiten Phase empfehle ich, wenn auch nur vorübergehend, das Team mit einem strategischen Einkäufer zu verstärken, der den Rest des Teams über den „modernen Einkauf“ und seine greifbaren Vorteile unterrichten wird. Entfernen Sie langsam und geduldig Ergänzungen und verbessern Sie die Prozesse, was in der Regel nur die Einführung einer Einkaufssoftware erfordert. Konkret: Wenn Sie elektronische Kataloge einführen, gewinnen Sie sofort die Kontrolle darüber, was, von wem und zu welchem Preis eingekauft wird, Sie können überwachen, ob Ihnen irgendwo das Geld ausgeht, und Sie sparen Zeit bei der Auftragserstellung, die Sie in Strategie und Verhandlungen investieren können.

In der dritten Phase schließlich empfehle ich eine gewisse Realitätsnähe, da sich kleinere und mittlere Unternehmen kein erstklassiges Beschaffungsteam leisten können. Deshalb müssen wir mit dem Team arbeiten, das wir haben, und es in den wichtigsten Einkaufskompetenzen weiterbilden, die Prozesse optimieren, den Einkäufern helfen, Prozesse und Tools einzuführen, mit denen sie noch nicht vertraut sind, und den Einkauf professionalisieren. Eine gute Möglichkeit, dies zu tun, ist, im Rahmen der Software-Implementierung auch die fachliche Unterstützung eines Anbieters für die Einkaufsoptimierung in Anspruch zu nehmen.