Manager, seien Sie nicht naiv bei der Einführung elektronischer Hilfsmittel im Einkauf auf Mitarbeiterebene
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Manager, seien Sie nicht naiv bei der Einführung elektronischer Hilfsmittel im Einkauf auf Mitarbeiterebene

Jan Vašek - Chief innovation officer Promitea
Jan Vašek
Chief innovation officer
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In diesem Artikel geht es nicht um die Welt, wie sie sein sollte, sondern um die Welt, wie sie ist

Manager, seien Sie nicht naiv bei der Einführung elektronischer Hilfsmittel im Einkauf auf Mitarbeiterebene

In diesem Artikel geht es nicht um die Welt, wie sie sein sollte, sondern um die Welt, wie sie ist. Auf der Grundlage unserer praktischen Erfahrungen mit der Einführung der Promitea-Software in Unternehmen empfehlen wir den Führungskräften einen starken und konsequenten Ansatz. Ein „weicher“ Ansatz, der auf Freiwilligkeit, Überzeugung vom Nutzen und dem Schneeballprinzip beruht, funktioniert hingegen nicht.

Sie haben einen technikbegeisterten Mitarbeiter in Ihrem Team

Sie haben eine halbe Chance, wenn es in Ihrer Abteilung einen Technologie-Enthusiasten gibt, d.h. einen Einkäufer, der gerne neue Technologien ausprobiert, sich nicht scheut, nach dem Prinzip „Versuch und Irrtum“ vorzugehen, seine Erfahrungen gerne mit anderen teilt und in den entscheidenden Phasen der Einführung eines neuen Tools als Motor und Quelle des Optimismus fungiert, wenn dem Team zusätzlicher Aufwand durch den Einsatz eines Tools abverlangt wird, mit dem sie noch keine Erfahrung haben, und gleichzeitig die versprochenen Vorteile noch nicht erkennbar sind.

Ein geschickter Manager kann das Potenzial eines technologiebegeisterten Mitarbeiters zu 100 % ausschöpfen: Ernennen Sie ihn zu einem „Key User“, an den sich andere wenden können, bitten Sie ihn, mit dem Anbieter zu kommunizieren, und schaffen Sie Möglichkeiten für Schulungen am Arbeitsplatz. Und natürlich darf man nicht vergessen, den Technikbegeisterten für seine zusätzlichen Bemühungen angemessen zu belohnen.

Gleichzeitig weiß der erfahrene Manager aber auch, dass der Technologie-Enthusiast eher ein Sprinter als ein Marathonläufer ist und dass für den langfristigen Erfolg des E-Tools spezifische Maßnahmen in Bezug auf (a) die Einkaufsprozesse, (b) die Entwicklung der Fähigkeiten des Einkaufsteams, (c) die Unterstützung durch das Management, (d) Leistungsbeurteilungs- und Belohnungssysteme und (e) die Einbeziehung des Einkaufsleiters ergriffen werden müssen. Mit anderen Worten: Der Erfolg eines E-Tools muss immer von der Führungskraft angestrebt werden.

Entscheidung über den Erwerb von Software

Paradoxerweise sind die erfolgreichsten Unternehmen bei der Einführung von Einkaufssoftware diejenigen, bei denen der Bedarf von oben kommt, d. h. auf der Ebene der Direktoren und Eigentümer des Unternehmens. Wir erklären dies damit, dass die Eigentümer anschließend genügend Druck ausüben, um das Unternehmen dazu zu bringen, die Lösung aktiv zu nutzen und dafür zu sorgen, dass die Software alle erwarteten Vorteile liefert.

Umgekehrt hat die elektronische Beschaffung, die vom Einkaufsleiter „gepusht“ wird und nicht die Unterstützung des Managements erhält, nur mittelmäßige Erfolgschancen, weil das neue Verfahren zu Beginn auf den Widerstand der Einkäufer und anderer Benutzer stößt und die Zeit des Leiters nicht ausreicht. Das Ergebnis ist dann eine Software-Agonie mit dem Druck, die Software abzuschaffen, oder ein Software-Überleben, bei dem das Tool zwar genutzt wird, aber nur, wenn es nicht vermieden und nicht sinnvoll weiterentwickelt wird.

Der Einkaufsleiter kommentiert: „Bevor wir die Software kauften, ging ich zum Vorstand und erklärte geduldig, was sie bringen würde, dann holte ich mir den Wirtschaftsvorstand als Bürgen für die erfolgreiche Einführung der Software, dann sicherte ich das Geld für die Einführungsphase, und ich sagte immer wieder, dass wir uns ohne die Unterstützung der Geschäftsleitung nicht bewegen würden. ... Diese Arbeit zahlte sich aus, als interne Kunden murrten, dass sie die Lieferanten nicht bewerten wollten, dass sie mit ihnen per E-Mail und nicht über die Plattform kommunizierten, dass die Verträge zu sensibel seien, um sie in das Dokumentenmanagementsystem hochzuladen. Der Wirtschaftsbeauftragte griff zum Telefon und das Problem war gelöst. ... Ich war sehr darauf bedacht, die Vorteile der Software darzustellen, denn das Interesse des Managements währt nur so lange, wie man Geld einbringt. Wenn die Quelle versiegt, wenden sie ihre Aufmerksamkeit anderen Dingen zu.“

Erwarten Sie nicht, dass die Käufer das Werkzeug selbst benutzen

Bei unseren Beobachtungen und Gesprächen mit E-Tool-Nutzern kamen wir zu einer überraschenden und recht unangenehmen Schlussfolgerung: Egal wie nützlich, vorteilhaft und intuitiv ein elektronisches Tool ist, die Kunden fangen nicht von sich aus an, es zu benutzen.

Und immer wieder stoßen wir auf die gleichen Gründe: per E-Mail und Telefon geht es schneller; die Lieferanten können es nicht, deshalb ist es auch jetzt noch selten; es ist nicht angeschlossen, ich müsste es tun; ich verspreche, dass ich beim nächsten Mal ...

Der Einkaufsleiter kommentiert: „Wenn man etwas nicht will, konzentriert man sich auf ein Detail und behauptet, es sei so kritisch, dass das Tool überhaupt nicht genutzt werden kann. Man hat uns zum Beispiel gesagt, dass das Beschaffungstool sie behindert, weil es nicht mit dem ERP verbunden ist und sie den Bedarf exportieren und das Ergebnis dann wieder in das ERP eingeben müssen. Als ich sie darauf hinwies, dass sie dies bei einer E-Mail-Anfrage ohnehin tun würden, fiel ihnen etwas anderes ein. Und so ging es weiter, bis ich merkte, dass es nur Ausreden waren, damit sie nichts ändern mussten.“

Der Leiter des Konzerneinkaufs, der unter anderem für die Informatisierung des Einkaufs zuständig ist, fügt hinzu: „Die Manager haben die naive Vorstellung, dass sie ein geeignetes Instrument auswählen, es einführen, die Mitarbeiter schulen und Anweisungen geben, dass es benutzt wird und sich alles zum Besten wendet. Ich behaupte, dass der Erfolg von einer Kombination aus Zuckerbrot und Peitsche und der Konsequenz der Manager abhängt. Wenn es am Anfang nicht klappt, hat man nach ein paar Monaten eine weitere Chance, aber wenn man sie nicht nutzt, wird es sehr schwer sein, die Leute wieder für das Instrument zu gewinnen. Und da hilft keine Überredung, sondern nur die Peitsche“.

Der Einkaufsleiter eines kleineren Fertigungsunternehmens kommt zu dem Schluss: „Es geht auch um Erfahrung. Bei der Einführung von E-Procurement geht es auch darum, durch Versuch und Irrtum zu lernen. Aber wenn man ein anderes Instrument einführt, weiß man, worauf man achten muss, worauf man sich vorbereiten muss, man antizipiert den passiven Widerstand, bevor man in Betrieb geht, und man kommuniziert gut. Ich glaube nicht, dass man das aus Büchern lernen kann.

Entschlossenheit in der Umsetzungsphase

Daher muss der Manager in der ersten Phase der Implementierung entschlossen vorgehen und manchmal „rohe Gewalt“ anwenden, um das Team dazu zu bringen, das Tool zu nutzen, und dann dafür sorgen, dass die Einkäufer nicht zu alten Praktiken zurückkehren. Bei einem Kunden dauerte es nur ein paar Wochen, bis der Manager einfach nicht mehr nachgab und darauf bestand, alle Ausschreibungen über das e-Sourcing-Tool laufen zu lassen. Bei einem anderen Kunden verlief der Prozess nach dem Prinzip „Ware gegen Ware“: Zuerst wurden die Rohstoffe in das Tool eingegeben, dann die Verpackungen und schließlich die Ersatzteile und Dienstleistungen. Für Bürobedarf. Einige wenige Beschaffungskategorien werden nach wie vor außerhalb des Systems getätigt, da es sich um kleine „einmalige“ Transaktionen handelt, bei denen es nicht sinnvoll ist, den Lieferanten zu registrieren.

Als Anregung dienen hier die Kommentare von drei Managern. Der CEO eines Fertigungsunternehmens: Wir haben E-Sourcing eingeführt, und in den ersten drei Monaten gab es drei Auswahlverfahren. Es gab immer einen Grund, es außerhalb des Systems zu machen - wir haben keine Zeit, der Lieferant weiß nicht, wie man ein Angebot abgibt, der interne Kunde hat die Zeichnungen schon gemailt. Also habe ich auf den Schreibtisch geklopft, das Werkzeug an die Prämie gehängt und die Einkaufsleiterin angewiesen, bei ihrem Team 0% Ausnahmen durchzusetzen. ... Heute sind wir bei 100 % und die Einkäufer loben sich selbst. Aber ich weiß, wenn wir nachlassen, werden sie wieder anfangen, das elektronische System zu umgehen. Sie haben den Dreh noch nicht raus und sehen es immer noch als eine Art Erlass von oben, den sie aus Prinzip ablehnen.“

Der Einkaufsleiter einer großen Bank fügt hinzu: „Eine Ausschreibung kann heute nicht mehr außerhalb des Systems stattfinden, weil sie einfach nicht genehmigt werden kann. Und um die Mitarbeiter dazu zu bringen, das Potenzial des E-Sourcing-Tools voll auszuschöpfen, erlaubt ihnen der Prozess nicht, zur nächsten Stufe überzugehen, wenn sie nicht Schritte unternehmen, die wir als gute Praxis ansehen, wie die Genehmigung der Ausschreibungsstrategie, die interne Überprüfung der Spezifikation, die Prüfung der Kreditwürdigkeit des Lieferanten und die Berücksichtigung anderer Angebote. Manchmal kommt es dadurch zu Verzögerungen, aber wir schützen den Einkäufer und den internen Kunden vor unnötigen Fehlern.“

Einen anderen Ansatz wählte der Einkaufsleiter eines Energieunternehmens: Ich hatte den Luxus, ein Jahr lang Berater zu engagieren, die die Einkaufsleiter an die Hand nahmen, alles für sie einrichteten, ihnen direkt am Arbeitsplatz alles zeigten und zehnmal erklärten. Zum Glück haben wir diese Dienstleistung zusammen mit der Software ausgehandelt, so dass ich kein Budget auftreiben musste. Ich kann mir nicht vorstellen, dies ohne externe Ressourcen durchzusetzen.

Verantwortung für die Weiterentwicklung des elektronischen Tools übernehmen

In einem Werbespot würde man jetzt sagen, dass alle Kunden von der elektronischen Beschaffung begeistert sind und dass sie buchstäblich darauf brennen, weitere Funktionen hinzuzufügen, anspruchsvollere Ausschreibungen durchzuführen und das Tool zu 100 % zu nutzen. Die traurige Realität ist, dass die Einkäufer auf so etwas nicht erpicht sind. Im Gegenteil, sie halten an den bewährten Verfahren fest, und selbst gut gemeinte Versuche von Softwareanbietern, die Vorteile von Zwei-Runden-Ausschreibungen, die Vorteile von Multikriterien-Auktionen usw. aufzuzeigen, ändern daran nichts.

Mit anderen Worten: Auch die Systementwicklung liegt in erster Linie in der Verantwortung des Einkaufsleiters, der die Betriebsblindheit mit drei Instrumenten bekämpfen sollte:

  • Einkaufskonferenzen, um bewährte Verfahren aus verschiedenen Branchen und unterschiedlichen Arten von Einkaufsorganisationen zu inspirieren.
  • die Erfahrung eines E-Tool-Anbieters, der mit vielen Kunden zusammenarbeitet und kompetent auf bisher nicht erkannte Probleme und Möglichkeiten hinweisen kann,
  • Experten, Berater, Wissenschaftler, die auf dem Gebiet der digitalen Transformation des Einkaufs die Richtung vorgeben.

Fügen wir hinzu, dass Qualitätsinformationen nicht kostenlos sein können, sondern immer jemand dafür bezahlen muss. Fragen Sie also bei einer Konferenz, ob und wie viel die Vortragenden für ihren Vortrag bezahlt haben, denken Sie bei einem Anbieter von gekaufter Software daran, dass auch er etwas verdienen muss, um eine qualitativ hochwertige Dienstleistung zu erbringen, und gehen Sie bei Beratern und Experten davon aus, dass alles, was sie kostenlos veröffentlichen, reines Marketing und keine qualifizierte Beratung ist. Nur zahlende Kunden erhalten die besten Ideen.

Fazit

Die Einführung elektronischer Hilfsmittel im Einkauf ist keineswegs so einfach, wie es die Anbieter von Einkaufssoftware suggerieren, denn leider haben die Menschen eine natürliche Abneigung gegen Neuerungen. Den Einkaufsleitern kommt eine unersetzliche und wesentliche Rolle bei der Auswahl, Einführung und Weiterentwicklung zu. Die Erfahrung von Promitea zeigt, dass die Manager konsequent, entschlossen und beharrlich sein müssen, d.h. sie müssen geeignete Bedingungen für die Einführung des E-Tools schaffen, auf seiner Nutzung bestehen und systematisch an seiner Weiterentwicklung arbeiten, damit die Einkaufsabteilung sein Potenzial maximal ausschöpft.

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Jan Vašek - Chief innovation officer Promitea
Jan Vašek
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