Systematischer Ansatz für die Entwicklung der Beschaffung vom Betrieb zur Strategie

Systematischer Ansatz für die Entwicklung der Beschaffung vom Betrieb zur Strategie

Einkaufsfunktionen im B2B-Bereich haben in den letzten 30 Jahren eine stürmische Entwicklung durchgemacht. Bis in die 1990er Jahre galt der Einkauf als eine untergeordnete Funktion innerhalb eines Unternehmens. Seine Aufgabe bestand darin, die operative Versorgung des Unternehmens mit materiellen Gütern und Dienstleistungen gemäß den Produktionsanforderungen und Spezifikationen sicherzustellen. Die Einkaufstätigkeit bestand im Wesentlichen aus dem Studium gedruckter Kataloge, dem Besuch von Messen der Lieferanten und wurde mit Bleistift und Papier, später mit Fax, E-Mail und Excel durchgeführt. Ziel des Einkäufers war es, den Lieferanten auf den niedrigstmöglichen Preis „herunterzuziehen“. Dies wurde durch langwierige Verhandlungen und zweifelhafte psychologische Tricks erreicht.

Als erster bedeutender Versuch, den Einkauf zu systematisieren, gilt das Modell von Professor Kraljic, einem Partner der Beratungsfirma McKinsey. Professor Kraljic unterteilte die Einkaufstätigkeit in vier Quadranten entlang der Achsen „Versorgungsrisiko“ und „Einkaufswert“.

KRALJIC'S MODELL DER EINKAUFSQUADRANTEN

Das Modell von Kraljic ist in der Einkaufswelt weithin bekannt. Wir werden uns daher hier auf die Korrelation der einzelnen Quadranten mit typischen Einkaufsprozessen und deren Digitalisierung in den letzten 20 Jahren konzentrieren.

1. Kaufquadrant für Standardartikel

Es handelt sich um den Kauf von hauptsächlich katalogisierten Artikeln des indirekten Verbrauchs mit einem relativ niedrigen Stückpreis. Sowohl den Einkäufern als auch den Lieferanten fehlt es an Marktmacht: Ein transparenter Markt mit starkem Wettbewerb schwächt die Verhandlungsposition des Lieferanten, und der niedrige Preis von Standardprodukten schwächt die Marktmacht des Unternehmenseinkaufs. Es lohnt sich für den Einkauf nicht, die niedrigsten Preise anzustreben, da die Preisunterschiede zwischen den Lieferanten marginal sind und der Gesamtwert des Einkaufs gering ist. Sehr oft sind die Prozesskosten des Einkaufs viel höher als der Preis des Produkts. Daher wird bei der Digitalisierung der Einkaufsprozesse ein möglichst hoher Automatisierungsgrad angestrebt, um die Prozesskosten zu senken.

E-Shops spielen hier eine kontroverse Rolle. Ihre Benutzerfreundlichkeit ist verlockend, aber ihre Vernachlässigung von Genehmigungs- und Budgetierungsprozessen untergräbt das „Spend under Management“. Es gibt jedoch alternative Tools auf dem Anbietermarkt, die für den B2B-Einkauf geeignet sind, einschließlich Freigabe und Budgetierung, und die die Prozesskosten um 50 bis 80 % senken.

Diese Instrumente - „Digital Procurement“ oder „Procure-2-Pay (P2P)“ - sind ein deutliches Beispiel für den Unterschied zwischen strategischem und operativem Einkauf. Sie sind rein operativ und trotz ihrer Wirksamkeit nicht strategisch. An dieser Stelle muss geklärt werden, welche Aspekte der Beschaffung strategisch und welche lediglich operativ sind.

Ein Kauf ist strategisch, wenn er einen „nachhaltigen Wettbewerbsvorteil (SCA)“ bringt. P2P in einem Unternehmen ist sicherlich ein Vorteil gegenüber der Konkurrenz. Dieser Vorteil ist in einem transparenten Anbietermarkt, in dem ein Wettbewerber durch die Einführung von P2P die gleichen Einsparungen erzielen kann, nicht nachhaltig. Das soll natürlich nicht heißen, dass ein Unternehmen - wenn es P2P nicht bereits eingeführt hat - es nicht so schnell wie möglich einführen und wiederholbare Einsparungen erzielen sollte. Ganz zu schweigen davon, dass die Einführung von P2P den Einkauf bei geringfügigen Tätigkeiten erheblich entlasten wird.

2.Quadrant für den Kauf von Schlüsselprodukten

Hebelprodukte sind weniger häufig und haben ein höheres Preisniveau als Standardprodukte. Konkrete Beispiele: kritische Rohstoffe, teure Komponenten bis hin zu Modulen, Investitionsgüter, Energie.

Theoretisch gibt es auch auf dem Markt für Schlüsselprodukte Transparenz. Sie ist jedoch bei weitem nicht dieselbe wie bei Standardartikeln. Mindestpreise können durch elektronische Verhandlungstechniken wie Ausschreibungen oder elektronische Auktionen erzielt werden. Aufgrund der höheren Preise und der stärkeren Preisschwankungen auf dem Markt für Schlüsselprodukte sind die erzielbaren Einsparungen bei den Materialpreisen viel höher als bei Standardartikeln. Der Gesamtwert des Einkaufs von Schlüsselprodukten in einem Unternehmen liegt zwischen 30 und 70 % der gesamten Einkaufskosten.

Auch hier handelt es sich um operative Prozesse, die aber ein hohes Einsparungspotenzial haben, weshalb ihr Einsatz im modernen Einkauf ein absolutes „Muss“ ist. Bei diesen Methoden kann es sich um eine einfache Anfrage handeln, die an mehrere Lieferanten verschickt wird, und der gesamte Prozess wird sowohl auf der Beschaffungs- als auch auf der Lieferantenseite in wenigen Minuten durch das entsprechende Tool abgewickelt. Eine komplexe elektronische Auktion hingegen kann z.B. bei Anwendung der Spieltheorie mehr als eine Stunde Vorbereitungszeit beim Auftraggeber erfordern, und auch die Angebotserstellung beim Lieferanten ist mit einem gewissen Zeitaufwand verbunden. Dennoch werden nicht nur die Material-, sondern auch die Prozesskosten immer minimiert.

Der große Vorteil von Ausschreibungen und elektronischen Auktionen besteht darin, dass die Kosten für die automatische Auswertung aller Angebote fast bei Null liegen, dass das Auswahlverfahren absolut objektiv ist und dass die Regeln des Unternehmens in höchstem Maße eingehalten werden (Compliance).

Hinweis: Aufgrund des Wettbewerbs zwischen den Lieferanten im Standard- und Schlüsselartikel-Quadranten besteht ein minimales Versorgungsrisiko, da ein kritischer Lieferant in jeder Situation durch einen Wettbewerber ersetzt werden kann. Die empfohlenen Beschaffungsmethoden in beiden Quadranten sind im Hinblick auf die erzielbaren Einsparungen sehr effizient. Sie sind jedoch nicht strategisch wichtig im Sinne der obigen Definition des strategischen Einkaufs. Wir kommen zu den strategischen Methoden beim Einkauf in den Quadranten 3 und 4.

3. Quadrant für den Kauf von Schmalprofilsachen

In diesem Quadranten treffen Teilnehmer mit unterschiedlicher Marktmacht aufeinander. Auf der einen Seite gibt es monopolistische Lieferanten (z. B. von seltenen Erden und anderen Elementen) oder Lieferanten, die ihre Produkte durch Patente schützen. Sie sind den Abnehmern mit meist geringer Marktmacht ausgeliefert. Sie können sich mit speziellen langfristigen Verträgen verteidigen, an denen oft die Politik beteiligt ist. Dauerhafter sind strategische Methoden, wie der Versuch, sich aus der Abhängigkeit von Monopollieferungen zu lösen.

• "Invention on demand": Kunden entwickeln einen Ersatz für ein Schmalprofilteil mit eigenem Design
• "Design for sourcing": die Käufer ersetzen das alte Produkt durch ein neues Gesamtdesign, das kein schmales Profilteil erfordert

In beiden Fällen ist die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen aus Marketing, F&E, anderen technischen Abteilungen und natürlich dem Einkauf erforderlich und die Kreativität und Intuition des Teams gefragt. Das Ergebnis ist ein Gewinn an Freiheit bei der Wahl der Lieferanten und ein nachhaltiger Vorsprung gegenüber der Konkurrenz.

Es gibt andere Verfahren mit demselben Schwerpunkt, die je nach Sektor oft sehr spezifisch sind. Diese Prozesse können nicht vollständig digitalisiert werden, sondern nur durch Teamarbeit, die durch kreative Methoden unterstützt wird. Wir werden sehen, was die Zukunft bringt.

4. Quadrant für den Einkauf in der strategischen Zusammenarbeit

Die Ausgangslage ist die vergleichsweise große Marktmacht von Abnehmern und Lieferanten. Ein Beispiel aus der Automobilindustrie: auf der einen Seite der OEM als Kunde, auf der anderen Seite starke Lieferanten wie Bosch, Continental oder ZF Friedrichshafen. Hier werden strategische Allianzen zwischen Abnehmern und Lieferanten oder sogar zwischen Abnehmern und Lieferanten gefördert. Ziel ist es, neue Einheiten zu schaffen, die zusammenkommen, um bahnbrechende Ergebnisse zu erzielen und gleichzeitig das gemeinsame finanzielle Risiko zu verringern.

Methodische Beispiele:

An der Grenze zwischen Betrieb und Strategie: das „SRM (Supplier Relationship Management)“ mit permanenter Lieferantenbewertung und -entwicklung. Die enge Zusammenarbeit bei der Entwicklung neuer Produkte führt häufig zu einer einheitlichen Beschaffung, einschließlich einer gemeinsamen offenen Preisgestaltung, die die operative Preisvereinbarung durch Verhandlungen ersetzt.

Die „projektbezogene Partnerschaft“ zielt auf begrenzte gemeinsame Projekte bei der Entwicklung neuer Produkte ab. Es handelt sich um eine Teamarbeit von zwei oder mehr Unternehmen unter Beteiligung von Abteilungen wie Marketing, F&E, Produktion und Einkauf. Wichtig ist auch die Beteiligung der Kalkulationsabteilungen, die die Kalkulationsstruktur und die Möglichkeiten zu ihrer Optimierung ausarbeiten.

Strategische Allianzen: Zusammenschlüsse mehrerer Unternehmen mit kombinierbaren komplementären Vorteilen. Die strategischste Form der Zusammenarbeit, die mehrere Jahre der Vorbereitung und Umsetzung erfordert.

Zusammenfassung:

Die Digitalisierung des operativen Einkaufs steigert die Produktivität des Einkaufs deutlich und setzt Kapazitäten frei, um aus den erzielten Einsparungen strategische Alternativen zu entwickeln, die die weitere strategische Entwicklung des Unternehmens finanziell absichern. Nach den Erfahrungen der letzten 20 Jahre ist zu erwarten, dass künstliche Intelligenz (KI) und optimierte Prozessstrukturen nach und nach Teile des operativen Einkaufs durch Vollautomatisierung in Form von Robotern ersetzen werden. Es ist auch zu erwarten, dass diese Entwicklung unaufhaltsam ist, aber nicht so schnell voranschreiten wird, wie es die Befürworter der Automatisierung vorhersagen.

Die Beschaffungsaktivitäten werden sich schrittweise von operativen Tätigkeiten auf die Teilnahme an strategischen Projekten in Zusammenarbeit mit den oben genannten Abteilungen verlagern. Dies wird die Bedeutung der Einkaufsabteilung innerhalb des Unternehmens erhöhen.