Specializovaný nákupní software nebo už všechno máte v podnikovém software?

Jan Vašek

 

     Přiznám se, že když jsem se stal ředitelem nákupu s pravomocí a povinností své oddělení rozvíjet, soustředil jsem se primárně na rozvoj nákupních dovedností, spolupráce s ostatními útvary, centralizaci, nákupní controlling a zavedení alespoň minimálního řízení vztahů s dodavateli. Naopak, posílení nákupních procesů jsem věnoval menší pozornost, která se omezila na optimalizaci již existujících nástrojů.

Chyběly mi sice elektronické nákupní nástroje, které jsem znal z minulého působení, ale protože jsem sám již výběrová řízení neprováděl, neuvědomil jsem si, jak neobratný a administrativně náročný náš současný nákupní proces je. Nebyla pravda, že jsme systém nezlepšovali: vytvořili jsme si centrální úložiště pro dokumenty, platformu, kde jsme sdíleli ceny se sesterskými továrnami, vytvořili jsme polo-automatizovaný reporting.

Větší elektronizaci nákupu nepomohlo ani IT, které jinak fungovalo z hlediska optimalizace procesů výborně, protože se domnívalo, že  když máme ve firemním software zavedený modul SCM (řízení dodavatelského řetězce), je náš nákupní proces z hlediska softwarové podpory optimalizovaný). Víceméně náhodou jsme se dozvěděli, že náš dodavatel ERP má specializovaný nákupní software, ale cena nás natolik vyděsila, že jsme to bohužel dále nezkoumali.  

Nedostal jsem zpětnou vazbu od členů svého týmu nebo od vedení, protože nikdo z nich nikdy nepracoval v nákupu jiné firmy, neměl příležitost se setkat se specializovanými nákupními software a proto považoval náš proces výběrových řízení postavený na excelu a telefonu, kdy se do ERP nahrával až výsledek, za optimalizovaný.

A konečně, nikdy mě přímo neoslovil dodavatel nákupních software s nabídkou vyzkoušení si přínosu software prostřednictvím demo verze nebo „nachytřením“ se u typově podobné firmy, která již elektronický nástroj používá.

Myslím, že mnoho manažerů nákupu a ředitelů společnosti se dnes nachází ve stejné situaci jako před lety já: intuitivně cítí, že nákup potřebuje digitálně transformovat, ale neví přesně jak, tzn. cestou specializovaného nákupního software nebo optimalizováním existujících řešení v rámci firemního software?

Všechno už máme v podnikovém software?

Když software představujeme vedoucím nákupu a manažerům společností na pozvání ředitele společnosti, setkáme se se zajímavou a zdánlivě nepochopitelnou reakcí. Zatímco ředitelé vidí v software velký potenciál a přicházejí s nápady, jak by software mohl fungování jejich nákupu okamžitě zlepšit, vedoucí nákupu se k němu staví velmi rezervovaně až nepřátelsky a jako nejsilnější argument zazní následující slova:

„Všechny funkce, které váš software nabízí už dávno umí náš podnikový software, takže vaše řešení nám nic nového nepřináší. My si náš firemní software postupně vylepšujeme, aby tam bylo všechno co v nákupu potřebujeme.“

 Proti tomuto argumentu je samozřejmě obtížné něco namítat, protože proč utrácet peníze za něco, co má možná hezčí uživatelské prostředí a nabízí dodatečné funkcionality, ale reálně nic zásadně nového nepřináší. Když ale zdvořile požádáme, aby nám vedoucí nákupu popsal celý nákupní proces a co všechno probíhá ve firemním software a co probíhá mimo, ukazuje se, že firemní software (ERP systémy) elektronizují jen velmi malou část nákupního procesu a že to nejpodstatnější z nákupního procesu probíhá zcela mimo systém. Běžný ERP totiž obvykle elektronizuje požadavek na nákup, jeho schválení, schválení nákupu a vytvoření objednávky. To co chybí je však celý nákupní proces od vytvoření požadavku až po  schválení dodavatele, který jsme ve schématu znázornili jako „černou skříňku,“ to znamená, že elektronizovány nejsou ty nejdůležitější nákupní činnosti s největší přidanou hodnotou (viz schéma).

 

Černá skříňka výběrového řízení?

 Které činnosti „černá skříňka“ obsahuje? Za prvé je to fáze technické specifikace, kdy nákup s interním zákazníkem dolaďuje technickou specifikaci na základě dotazů potenciálních dodavatelů, dále je to fáze soutěžní, kdy nákupčí oslovuje vhodné dodavatele, získává nabídky, analyzuje je, vyjednává o nich, pořádá elektronickou aukci, nakonec je to fáze smluvní, kdy s vybraným dodavatelem upřesňuje všechny obchodní a dodací podmínky (viz schéma).

Když se podíváme, jak v praxi v podniku tyto nákupní fáze probíhají, vracíme se v čase o mnoho let zpátky, protože komunikace probíhá prostřednictvím telefonu a e-mailu, nabídky se vyhodnocují v excelu, termíny se hlídají v kalendáři, interní zákazníci se musejí doptávat, v jakém stavu se zakázka nachází, výsledky a nabídky se potom nahrávají do podnikového software ke schválení.

Důsledkem tohoto polo-manuálního nákupní procesu je potom:

(1) Neoptimalizovaný nákupní proces, kdy nevyužíváme kombinaci poptávek, vyjednávání, e-aukcí a dalších nákupních nástrojů (například firma, která nakupuje „čisté“ komodity od širokého panelu dodavatelů nikdy nevyužila elektronickou aukci!),

(2) Chyby, překlepy, duplikování administrativních činností (například nákupčí, která provádí desítky výběrových řízení měsíčně tráví „u každého jen asi deset minut, než si nabídky v excelu vyhodnotí a následně je nacvaká do ERP ke schválení.“ Celkem tedy stráví dva až tři pracovní dny v měsíci zbytečnou administrativou), 

(3) Nulová transparentnost nákupního procesu a absence auditní stopy (například vedoucí nákupu neví, komu v rámci vyjednávání nákupčí zavolal, zda opravdu využil všechny možnosti vyjednat lepší podmínky, zda některé dodavatele systematicky nepreferuje, zda se ve výběrovém řízení neděje něco nestandardního).

(4)  Ztráta informací a know-how, protože vše je v emailu, v tabulkách a v hlavě, takže při odchodu nákupčího je obtížné něco zpětně dohledat (například  v případě sporu o interpretaci výkresu si nákupčí musí vzpomenout, kdy asi výběrové řízení probíhalo, aby si dohledal dotaz dodavatele a jak přesně odpověděl).

(5) Chaotický a často nerelevantní reporting, kdy nákupčí tráví spoustu času, aby přehledně shrnuli své doporučení, ukázali vývoj ceny v čase, měli k dispozici informace o dodavateli a jeho výkonnosti ve výběrových řízeních, mohli srovnat obchodní podmínky v jednotlivých výběrových řízeních.

Proč tyto funkce v ERP chybí?

Nabízí se otázka, proč standardní ERP tyto funkcionality nenabízejí, když přeci standardně nabízejí modul „nákup a logistika“ nebo „supply chain management.“ Odpověď je velmi jednoduchá.

(a) Nákupní proces je sice standardní, ale každá firma si jej do značné míry customizuje v závislosti na nakupovaných komponentech, zralosti nákupní organizace, reálných potřebách společnosti.

(b) Současně se ukazuje, že vytvořit kvalitní nákupní  workflow pro výběrová řízení přímo v ERP systému není vůbec jednoduché, protože je potřeba platformu hned v několika fázích propojit s dodavateli a umožnit jim podávat nabídky, komentovat smlouvy, atd.

(c) Konečně, s rostoucí složitostí nákupu se neustále stupňují požadavky na poskytované funkce (řízení vztahů s dodavateli, e-katalogy, atd.).

Z těchto praktických důvodů poskytovatelé standardních ERP systémů komplexní elektronizaci nákupu nenabízejí, a soustřeďují se pouze na oblast „zcela standardizovaných“ nákupních kroků, kterými jsou třeba žádost o nákup a objednávka.

Z tohoto důvodu existuje na trhu celá řada specializovaných nákupních software, které pokrývají širokou paletu nákupních potřeb. Jeden z předních dodavatelů firemních software, společnost SAP, to potom vyřešila radikálně a zakoupila společnost Ariba a svým zákazníkům nabízí specializovaný software pod názvem SAP Ariba, který je nutno zakoupit jako doplněk k existujícímu SAP systému.

Proč nákupní software nepotřebujeme?

Nyní se však dostáváme ke klíčové otázce, proč nákupčí firem, které s výjimkou funkcionalit ERP nákupní proces neelektronizovaly a klíčové fáze nákupního procesu realizují semi-manuálně, necítí potřebu něco změnit a netlačí vedení k nákupu k pořízení specializovaného software? A proč dokonce k nákupním software přistupují a priori skepticky, když iniciativa vzejde od vedení? Vysvětluji si to třemi důvody:

(1) Mají pocit, že současný firemní software již všechny funkce obsahuje a specializovaný nákupní software nic nepřidává. Tento názor jsem se pokusil vyvrátit v tomto článku, ale spíše než 1000 slov přesvědčí test, kdy si nákupčí na vlastní kůži vyzkouší výběrové řízení, řízení vztahu s dodavateli, práci s e-katalogem, společné výběrové řízení s několika sesterskými továrnami.

(2) Mají pocit, že nákup v jejich společnosti je naprosto specifický, unikátní, dokonale  vyladěný na potřeby společnosti a nákup odevzdává optimální výkon, a že jakákoli změna je nemožná a vedla by ke zhoršení současného stavu.

(3) Nemají vlastní zkušenost s nákupním software a proto nevědí, jak by jim ulehčily práci ani jak efektivní při dosahování lepších nákupních výsledků jsou, (když jedna ředitelka nákupu přešla do nové firmy, kde neměli žádný nákupní software, komentovala zážitek těmito slovy „je to jako když se ti pokazí mikrovlnka. Říkáš si, že ji vlastně nepotřebuješ a nebudeš utrácet za novou. A potom si poprvé ohřeješ večeři v kastrůlcích a potom čekáš, až se ti rozmrazí špenát a že si musíš nechat zajít chuť na pop-corn. A jsi z toho tak frustrovaný, že hned druhý den máš mikrovlnku doma.“  

(4) Mají obavu z novot, z toho, že by měli měnit osvědčené a zaběhnuté (manuální) procesy, že by se měli učit pracovat s novým softwarem, že by jim jen přibyla administrativa,

(5) Mentalita malých účetních, což znamená, že jim software připadá nesmyslně drahý („to si naprogramujeme za pár hodin interně.“), překombinovaný („vždyť 90 % funkcí nikdy nepoužijeme, nám by bohatě stačilo …“), zbytečná investice („už to víceméně všechno děláme, dávám si to do exelu…). Navíc, přestože nákup pracuje s miliony a často s miliardami, nemá obvykle žádný vlastní rozpočet na investice do vlastního rozvoje. Vzhledem k tomu, jak složité je pro vedoucí nákupu sehnat peníze i na obyčejné školení, jeví se pokus prosadit malou investici do nákupního software jako nepřekonatelný úkol.

Další kroky?

Pokud chcete nákup optimalizovat a rozvíjet v souladu s dobrou praxí, je nutno soustavně posilovat nákupní procesy, mezi něž patří i digitální transformace nákupu. Prosím, položte si tyto otázky a hledejte optimální řešení, ať už v rámci současného firemního software, specializovaného software nebo vlastního vývoje na míru šitého řešení.

(1)  Jsou v současném nákupním procesu slepá místa, která nejsou digitalizovaná a kde pracovníci ztrácejí čas, provádějí zbytečné činnosti, duplikují činnosti, mohou se dopouštět chyb?

(2)  Z hlediska dodržování procesů, pravidel, etického chování, mohou manažeři kontrolovat jednotlivé fáze, mohou identifikovat „podezřelé“ aktivity, je o každém kroku auditní stopa?

(3)  Z hlediska uchování informací a know-how, jsou všechny informace snadno dohledatelné, uloženy na jednom místě, ve standardizovaném formátu?

(4)  Je možno vytvářet snadný reporting, je jedním pohledem vidět, na čem kdo pracuje a které úkoly do kdy splnit?

(5) Používáte nástroje, které sluší modernímu nákupu, jako předběžné konzultace s trhem, hodnocení dodavatelů, multikriteriální hodnocení, e-aukce, e-katalogy … ?

(6) Odmítáte alternativní řešení ze správného důvodu, tzn. nic nepřináší nebo hledáte zástupné problémy, protože je to pro všechny pohodlnější?

Přeji hodně zdaru při výběru toho nejlepšího digitálního řešení pro vaši společnost, ať už je to prohloubení existujícího ERP systému, doplnění firemního software o specializovaný nákupní software nebo dokonce vyvinutí vlastního softwarového řešení.